I detta tankeväckande avsnitt av HR Digitaliseringspodden möter vi Henrik Järleskog, Head of Future Work på Sodexo, som delar insikter om hur digitalisering, AI och flexibla arbetssätt omformar arbetsplatsen. Diskussionen fokuserar på två stora megatrender: företag som gör mer med färre människor och det distribuerade arbetets framväxt. Framtidens arbetsplats är inte längre begränsad till kontoret – arbete sker överallt, från caféer till co-workingplatser.
Ett centralt tema är hur företag kan hantera övergången till flexibla arbetsmodeller. Det lyfts även fram vikten av att bygga kultur och samhörighet oavsett arbetsmodell, och diskuterar utmaningarna med rättvisefrågor och generationsskillnader i synen på arbetsplatsens funktion.
Samtalet går djupare in på teknologins roll, särskilt AI:s potential att öka produktivitet och kreativitet. Henrik delar sin egen resa med att använda AI-assistenter som effektiviserar hans arbete och frigör tid för strategiskt tänkande.
Detta avsnitt är en inspirerande guide för ledare och HR-professionella som vill ligga i framkant i den pågående omvandlingen av arbetslivet.
Transkribering av avsnitt:
Anna Carlsson: I november släpptes 2024 års spaningsavsnitt. Där pratade jag med Emira om allt från mega trender till HR:s fokus områden nu under 2025. Det vi inte pratade så mycket om var om arbetsplatsens utformning men det får vi göra i dagens avsnitt med Henrik Järleskog - Head of Future of Work på Sodexo. Henrik har den otroliga förmånen att ägna all sin tid åt att hjälpa Sodexo´s kunder att förflyttas in i framtiden. Då när våra arbetssätt inte kommer att vara som förr. Henrik tar i början upp att han är förundrad över att vi fortfarande tror att vårt kunskapsarbete utförs på kontor. Det gör det inte alls. När jag skrev denna intro text satt jag förstås på ett café och arbetade, det sker överallt.
Men nu har vi kommit så långt att det finns data att luta sig mot. De vill säga vad fungerar bäst? Och vad gör Fortune 500? Är det Tillbaka till kontoret, Strukturerad hybrid eller full flexibilitet som pågår på våra företag. Och dessutom har vi alla våra AI hjälpmedel. Vad kommer det att påverka. Henrik har ett helt team av AI-assistenter som hjälper honom med olika arbetsuppgifter. I slutet diskuterar vi två viktiga frågor. Vem bestämmer och håller i framtidens arbetsplats och hur gör man för att lyckas. För att fortsätta på det traditionella sättet att arbeta - det är inget framgångsrecept.
Anna Carlsson: Välkommen till HR Digitaliseringspodden Henrik!
Henrik Järleskog: Ja tack! Väldigt kul att vara här.
Anna Carlsson: Och idag är vi två som ska prata med dig för nu är Emira här också.
Emira Blomberg: Hej, hej!
Henrik Järleskog: Hej!
Anna Carlsson: Första gången som vi kör en intervju tillsammans. Det ska bli spännande.
Emira Blomberg: Ja, vi får växeldra lite.
Anna Carlsson: Ja, vi har ju lite olika infallsvinklar och bakgrunder. Men jag tänkte börja med att bara säga så här att i november så släpptes årets HR och Tech spaning 2024. Med mina spaningar på marknaden och hur det kommer se ut framåt. Och ett av de områden som vi faktiskt inte pratar så himla mycket om just i det avsnittet, men som har stor bäring på att HR och Affärsvärlden 2030. Vi kommer ha färre personer. Det kommer att krävas att vi är bättre på att ta oss an vad våra medarbetare behöver för att jobba på bästa sätt, och hur kommer det påverka arbetsplatserna? Det pratade vi inte om faktiskt. Men jag är så glad att det tror jag att vi kommer kunna få prata om med dig idag.
Henrik Järleskog: Ja, det hoppas jag också. Otroligt spännande område som är i rivande utveckling.
Anna Carlsson: Vem är du Henrik?
Henrik Järleskog: Ja, Henrik Järleskog heter jag och jag är Head of Future Work på Sodexo i Europa. Och i 2018 så anställdes jag i Sodexo för att driva transformation och få företaget att växa snabbare, bättre marginaler och bli mer innovativt och på den resan är jag då. De senaste fyra åren så var jag strategichef i Europa för Sodexo. Genom de här tre spännande kriser som vi har haft med både pandemi, energi kris och inflations kris så att säga. Så det har varit spännande och lärorikt. Och nu har jag klivit in i en ny roll som handlar om att ge råd till företagen i den här världen, helt enkelt kring framtidens arbetsliv, framtidens arbetssätt, digitalisering, hur man kan skapa grymma arbetsplatsupplevelser helt enkelt. Så jag sitter ibland som en del av ledningsgruppen där och ger råd helt enkelt.
Anna Carlsson: Men är det i den egna organisationen?
Henrik Järleskog: Nej, det är det här som är spännande. Det är många som har den här Future work rollen internt i företag. Jag tror jag är en av de första som har en Future work roll som är externt riktad, så att om vi tillexempel har då Tetra Pak eller Astra Zeneca eller Microsoft som vi har som kunder, så kan jag hjälpa dem med deras framtida strategi för arbetsplatsen och arbetssättet då.
Anna Carlsson: Så det är ett värde man får om man jobbar tillsammans med Sodexo.
Henrik Järleskog: Precis. En stor investering som Sodexo gör för att man tror att eller vet att vi blir mer relevanta ju mer vi kan om arbetsplats och arbetslivsutveckling. Jag menar Sodexo är ju världens 19:e största företag. Vi är världens mest hållbara mat företag. Vi är också en av de största integrations motorerna. Vi finns på väldigt många platser och arbetsplatser och vi hjälper någonstans mellan 80 och 100 miljoner personer per dag. Så vi har ju lite grann nycklar att arbeta med, att göra varje dag lite bättre.
Anna Carlsson: Det är ändå en väldigt smart grej får jag säga, att erbjudanden typen av tjänst till externa bolag. Inte minst, jag tror vi pratade om precis när vi planerar det här avsnittet, om hur covid slog till och att ni var snabba med att förstå att det här kommer att drabba er, inte bara på kort sikt utan verkligen på lång sikt. Allt med hybrid och digitalt och så vidare. Satt det är väldigt smart strategiskt tycker jag. På tal om det vi har pratat om Anna hur man hanterar dissruptiva stora händelser, att ställa om och erbjuda den här typen av rådgivning och hjälp.
Henrik Järleskog: Ja eller hur? Jag tycker också det. Min förra chef då som är VD i Europa. Jag satt ner med honom för fyra år sedan och han sa så här; "du Henrik. Vår bransch kommer förändras i grunden nu, på grund av pandemin. Ingen vet hur, men vi vet ju att den kommer att ändras och behoven som företag har och hur de organiserar sig framöver är ju en nyckel för oss att förstå vår marknad framöver. Så jag vill att du tar det ansvaret Henrik och liksom försöker ha fingret på pulsen eller örat mot rälsen. Utbilda oss, utbilda dig själv och gör Surreys skriv White pappers syns och hörs på webbinarium och sådana saker så att vi kan också driva oss själva i den transformationen vi är på väg i." Att vara mer en ledare inom arbetsplats och arbetsliv egentligen. För det är ju precis som du säger, strategiskt viktigt att kunna äga en problembild för att kunna styra en marknad.
Anna Carlsson: Intressant också att få den typen av roll. Jag tänker att våra roller liknar varandra, med den stora skillnaden att jag inte har någon månadslön.
Henrik Järleskog: Ja, ja, men så kan det ju vara.
Anna Carlsson: Och ingen stor aktör bakom. Men det är just det här med att se örat mot rälsen. I dialog med andra lär man sig väldigt mycket. Men att också då kunna vara med och påverka och stötta i organisationen.
Henrik Järleskog: Och superspännande!
Anna Carlsson: Ja, verkligen!
Henrik Järleskog: Superspännande område. Precis som HR området är så är ju Future Work området någonting som i stort sett alla, inte drabbas av, men är ju en del av karriären. Vilket är en så stor del av varje människas liv. HR arbetet är sjukt viktigt för att göra det så bra som möjligt för så många som möjligt. På samma sätt är Future Work området, de går verkligen in i varandra.
Anna Carlsson: Ja det där, var går gränsen någonstans? Var slutar HR:s ansvar egentligen i det här? Ska man ta sig an det här? Men det kanske vi ska komma tillbaka till när vi har pratat lite mer om det. Men först om du tänker framåt i tiden. Vad ser du framför dig? Vad tror du att allt som händer nu kring digitalisering, AI, Hållbarhet. Hur ser arbetsplats? Vad är det att arbeta framöver?
Henrik Järleskog: Ja eller hur! Ja, den lilla frågan kan vi börja med. Jag skulle vilja börja med att säga att jag tycker att det är helt otroligt fascinerande hur så pass många runt omkring oss fortfarande tror idag att kontorets huvudsakliga roll är rutinmässigt arbete. Jag tycker att det är lite mind blowing faktiskt, att det finns väldigt många som tror och tycker det. Även fast arbete pågår precis överallt, hela tiden. Du kan göra ditt arbete ifrån bussen, du kan göra det från gymmet, du kan göra det hemifrån eller från ett tredje ställe, ett co-working ställe. Du kan välja att vara någon helt annanstans. Men det är ju en gradvis förändring som vi går igenom. Men jag gillar frågeställningen, för det är ju precis det jag försöker sitta och titta på. Och ska man ge en bra mental bild för att förstå den här frågan, så tror jag att man måste ta ett ännu större, holistiskt perspektiv på det. Det händer egentligen två jättestora strukturella förändringar just nu som påverkar både samhällen, företagen och kontoren och arbetssättet. Nummer ett, det är precis som vi varit inne på tidigare när vi har pratat med varandra det är att företagen lyckas leverera otroligt mycket mer med färre människor. Och tittar man lite djupare på just den frågan då tar vi till exempel Tech-företagen. Så har de sagt upp kanske tiotusentals medarbetare under den senaste perioden, fast de är i en guldrusch. Samtidigt som man rekryterar, samtidigt som man re-skillar och up-skillar, så att man gör alla de här sakerna som är också väldigt tätt kopplade till HR ledningsarbetet. Så att företagen gör mer och åstadkommer större resultat med färre människor. Det är nummer ett av de här megatrenderna som händer i bakgrunden. Nummer två Det är distribuerat arbete. Det är också någonting som inte började hända när pandemin slog till, utan det började hända för 10–15 år sedan att många stora företag började bygga upp nya huvudkontor i nya länder världen över. För att man har kommit fram till att det är otroligt viktigt att ha tillgång till kompetens och företagsutveckling och hitta nya marknader över hela världen. Det är ingenting som började när pandemin slog till att arbeta distribuerat och distribuerat arbete betyder egentligen att du kan sitta och jobba samtidigt på kontoret med din kollega i Brasilien, eller vad det nu kan vara i Singapore. Det har ju ingenting att göra med själva den här debatten kring att arbeta hemma, arbeta från sängen eller från skidorten. Utan det är ju det som är intressant satt de här två jättetrenderna tillsammans är ju det som verkligen händer. Allt annat är ju en stor distraktion om man börjar debattera om man ska få jobba hemma en, två eller tre dagar i veckan till exempel. Den är ju så att säga mindre viktig.
Anna Carlsson: För jag måste ju ta upp att jag befunnit mig på en av de organisationer som tidigt var en del av att det var en självklarhet att vi kunde jobba var som helst, när som helst. På IBM då som Tech bolag och som såg det här att vi hade ett team, vi jobbade ju över landsgränser och kontinenter och olika tidszoner och då var det ju ingen anledning till att vi skulle vara på något kontor, utan det var mer hur vi organiserar oss i varje team och då var man ju redo. Nu var inte jag där när pandemin kom utan då hade jag lämnat. Men just det här att det var väl de som var redo att klara sig mycket bättre än övriga.
Henrik Järleskog: Ja, jag menar, distribuerat arbete det är liksom ingenting nytt. Det är ju en vardag som har funnits för många, många företag. Jag är också en sådan, jag firar 20 år i år, jag började jobba 2004. Redan då körde vi telefon konferenser stora delar av året. Jag är van vid det, men det finns ju många saker som företag som är vana med den frågeställningen inte riktigt klarar av än idag.
Emira Blomberg: Men kan det också vara så här för att du sa att man fastnar på egentligen irrelevanta saker som att ska vi jobba två eller tre dagar från kontoret eller hur ska vi ha det. Blir det inte en klassfråga här också? Eller kan det inte finnas en rättviseaspekt ändå? Då att, vad ska jag säga, när jag har hämtat på förskolan till exempel. Nu är mina barn större, men då var det ju liksom ett privilegium att kunna hämta lite si och lite så. Och att det faktiskt fanns de föräldrarna som jobbade i butik eller jobbade där man faktiskt fysiskt behövde vara på plats. Och jag tänker att under ett möte i ett stort företag med kanske 100 yrkesroller under ett och samma tak, så blir det väl då att vi går från att alla är kontors bundna till att vissa kan flyga fritt att göra, eller finns det något? Har du något att säga om det där?
Henrik Järleskog: Det är en jätte jätteviktig fråga och den är ju otroligt mångfacetterad. Dels har du där orättvisan mellan folk som inte kan välja eller inte kan få flexibilitet utan att man är bunden till sin arbetsplats. Där tror jag att man behöver göra större tag och större tilltag på lands nivå. Hur man börjar balansera annan typ av flexibilitet. Det kan till exempel vara flexibilitet i tid i stället. Om man inte har plats flexibilitet. Man kanske kan prova fyra dagars arbetsvecka till exempel. Men sen har det också den härdemografiska frågan. Vem är det som tycker vad är bra? Tydligt dokumenterat nu redan av många olika typer av rapporter att de flesta som kommer direkt i från skolan, de vill vara på kontoret och ses för att lära sig bygga relationer, tycker att det är viktigt. De har också mindre bostäder och mindre att säga till om. Så de är en tydlig demografi som verkligen vill hänga där. Sen har det ju mellanlagret så att säga, med ofta föräldrar som ska få vardagen att gå ihop. De vill ju ha plats, flexibilitet och gärna också tids flexibilitet. Sen har du den äldre generationen som kanske också föredrar då att vara på kontoret, för det har man varit under så många år. Nu ska man inte generalisera på det sättet, men det finns ju de riktningarna i de flesta.
Anna Carlsson: Man måste få generalisera tycker jag. För hur ska vi annars? Ja, vi pratar om personalisering väldigt mycket. Men vi har också vissa drag och trender som vi måste titta på. Så ja, även om jag är en av de äldre då.
Henrik Järleskog: Ja, ja, jag menar alternativet är ju absolut inte att låta individen bestämma själv heller. Det skapar ju otroligt mycket kaos om alla skulle få välja helt själva och var och när de jobbade hela tiden. Man måste också tänka på teamet och teamets del av en organisation och hur de samarbetar med andra. Då det är en jätte, jätte fråga.
Anna Carlsson: Men det är intressant då för att om man tittar på. Om vi tittar på 20 år framåt. Tror du att vi har blivit tvingad in i att vara väldigt flexibla i hur vi bygger upp våra arbetsplatser? Vi måste anamma det här utifrån de här förändringarna som pågår. Vad ser du där i kristallkulan?
Henrik Järleskog: Jag önskar att jag hade en kristallkula. Jag har å andrasidan ganska mycket data ifrån olika typer av datakällor världen över, och man kan ju börja med att titta på hur det ser ut just nu. Världens största databas som beskriver hur företag väljer att organisera sig och jobba. Heter Flex index, ett amerikanskt företag som har en global databas med över 9000 företag och120 miljoner medarbetare i den här. De har också olika typer av metrics. Runt 15 metrics per företag som beskriver antal kontor, antal kvadratmeter, vilken policy man har, hur man beter sig och så där. Tittar man på deras databas så är det ungefär en tredjedel som är full tid på kontoret idag, och2/3 som har någon form av flexibel modell. Antingen att man är strukturerad, hybrid eller att man är fullt flexibel. Redan där kan jag tycka att det är ju en mind opener för många. Det kanske inte riktigt påminner så mycket om det man läser i tidningarna eller på internet. Om många stora företag som verkligen verkar försöka gå tillbaka till kontoren. Satt tittar man där så är det ju då full tid på kontoret som minskar fortast, kvartal för kvartal. För att de kommer med kvartalsmässiga rapporter och följer upp det här. Och strukturerad hybrid. Det är den som verkligen ökar snabbast. Alltså det man egentligen har kommit överens om, att vi ska vara på kontoret en eller två eller tre dagar i veckan, medan de som är fullt flexibla med ganska stabil modell. Så där har man ju ingen förväntan på att man ska komma in till kontoret överhuvudtaget.
Emira Blomberg: Så när det här blev en het potatis, det var ju ändå när pandemin slog till. Det hade ju såklart varit på gång innan. Jag jobbade på Folksam när man införde den här. Typ arbetsplats? Vad kallas den när man designar kontoret för arbetet? Det kallas någonting särskilt.
Henrik Järleskog: Du menar aktivitetsbaserat?
Anna Carlsson: Aktivitetsbaserat! Ja, så Folksam var ju ett av de första bolagen med att införa detta och väldigt coola lokaler. Att ge sig på en sådan sak, en storskrapa och så vidare. Så det hade ju hänt saker innan pandemin. Men vi får väl ändå säga att pandemin liksom gav den extra skjutsen. Och då kommer jag ihåg att Spotify var väldigt tidiga med att säga vi kommer aldrig tillbaka till kontoret. Medan Mentimeter, ett annat svenskt SAS underbolag, kontrade med att säga "Vi kommer absolut köra Office först. "Hur ska vi annars kunna bygga kultur. Vem hade rätt?
Henrik Järleskog: Jag skulle säga att det finns väl ingen som har rätt? Alla har väl någon form av modell som försöker passa just dem. Jag tror inte att det finns något Blueprint. Däremot så tror jag att den här frågan kring top down policies, den håller på att luckras upp. Om vi tar ett stor företag tillexempel då, som helt plötsligt säger att nu förväntar vi oss att alla ska vara på kontoret tre dagar i veckan. tror jag att man har börjat förstå att det går inte riktigt att tänka att oberoende av vilken typ av roll och arbetssättman har, så ska man på något sätt göra samma beteende fram och tillbaka. Den är nog på väg ut tror jag den förståelsen lite grann. Att man har mognat i det, att man förstår att olika människor har olika behov och därmed så börjar man gå mot mer team based agreements som man kallar det. Att teamen får komma överens istället för att det är en topplednings dekret som kommuniceras till helaorganisationen. Så den är intressant.
Emira Blomberg: Verkligen. Men finns det någon sanning i det där att det är lättare att bygga kultur om man håller sig på plats?
Henrik Järleskog: Jag tror inte det. Det behöver inte nödvändigtvis vara lättare bara för att man är på plats, utan det handlar ju om intentionalitet. Vill jag aktivt bygga en företagskultur? Ja, men då behöver jag investera i tid och pengar och upplevelser för att få kulturen att frodas. Gör man inte det så är man ju i problem så att säga. Och då kan du ju välja att investera i kulturbyggande oavsett om du är i full tid på kontoret eller om du är däribland, eller om du nästan aldrig är där. Och jag menar, det här är ju en superintressant fråga, så tack för en seg-way där. För att utmaningen ser olika ut beroende på hur man organiserar sig. Så att full tid på kontoret företagen. Ja, men de investerar ju jättemycket just nu i att skapa det de kallar för det magnetiska kontoret. Alltså en plats som är bättre än alla andra ställen att arbeta på. Det ska vara bättre upplevelser, bättre förutsättningar för att göra ett grymt jobb, för att man förväntas vara där inne hela tiden. Medan de strukturerade hybridföretagen som har valt mellanvägen, den kanske svåraste vägen med mest förändringsledning. Ja, men dem upplever den här frustrationen med att du får folk som kommer in eller tvingas komma in till kontoret, sitter ändå i digitala möten mellan 9 till 5 och undrar varför de var där överhuvudtaget.
Anna Carlsson: Och så är inte kontoret kanske byggt utifrån det. Och då finns det inte tillräckligt med mötesrum för alla de här.
Henrik Järleskog: Nej, eller också åt andra hållet lite grann. Så det är beroende på när folk väljer att komma in under veckan. Det kan vara stora hav av för mycket yta. Så att många strukturerade hybridföretag. De jobbar just nu med en så kallad right sizing, där man kommit fram till att deras utilization utnyttjandegrad av kontoret är väldigt, väldigt låg. Så de håller på att minska ytan för att skapa en bättre arbetsplats, upplevelser och helt enkelt.
Anna Carlsson: Så kan det bli kaos när alla ska komma in samma dag. Eller så måste man ha verktyg för att planera för det.
Henrik Järleskog: Och orkestrerar den grejen är inte helt enkel. Särskilt inte i och med att många föredrar att få en längre helg och kanske jobba hemifrån på måndagar och fredagar. Då får du onsdagsberget med alla helt enkelt. Den är svår, svår att ha och göra med för många och sen bara för att avsluta den. Och så har du också de här fullt flexibla företagen som under de senaste 4–5 åren har lärt sig "okej, hur jobbar vi digital first? Hur har vi börjat kommunicera? Hur bygger vi kultur under den tiden då?" Många av dem har kommit fram till precis det du sa. Hur bygger vi kultur när vi inte ses så ofta under veckorna? Ja, de gör ju det man kallar för key events då, att man ses som en del av governance strukturen och har viktiga meningsfulla möten där man pratar om kanske strategier, tillväxt eller löser svåra problem eller har workshops.
Anna Carlsson: Har man dem då fysiskt eller?
Henrik Järleskog: Fysiskt.
Anna Carlsson: Det är då, nu kommer event bolagen att få ett uppsving.
Henrik Järleskog: Ja, absolut, det är en jättegrej med möten nu. Det har varit dokumenterat av Nick Bloom på Stanford University senast i somras, där man då ser en absolut boom av meetings and events som är en dag långa. Inte de här gamla typiska 2–3 dagars företags konferenserna, utan en dags möten som är sjukt bra, som folk verkligen tycker om att ses då. Så det är verkligen olika hur man väljer att bygga kultur. Och det går att bygga kultur oavsett vilken modell man har, men det viktigaste är att man bestämmer sig för att göra det och inte bara tro att det händer automatiskt. För det gör det ju inte.
Anna Carlsson: Och där har jag en förutfattad mening att det handlar om att vi, de ledare vi har, de chefer vi har i teamen, inte är vana att göra det. De är vana att göra på ett visst sätt och måste lära om. Och de är oftast inte de yngsta, mest mindset och flexibla i att lära sig att göra på nya sätt. Det är klart att det är mycket svårare att börja med något nytt. Hur bygger jag kultur med mitt team digitalt? Men du måste lära dig. Det är en ny skill helt enkelt.
Henrik Järleskog: Jag tycker det är jättekul. Nu när du sa det där så kommer jag att tänka på den här klassikern som diskuterats i många, i många, vad ska man säga? Argument eller diskussioner kring den här frågan. Och det är här "The water cooler movement". Har ni hört talas om den.
Anna Carlsson: Ja, den är klassisk. Känner du till den?
Emira Blomberg: Ja, men nu får ni nog uppfriska mitt minne kanske lyssnarnas också i alla fall.
Henrik Järleskog: Nej men The "Water Cooler Movement" är någonting då som används i argumenterandet i företagskulturbyggandet. Är du inte på kontoret så får du inte de här grymma möjligheterna att bara träffa någon helt by Serendipity. När du hämtar vatten eller kaffe.
Anna Carlsson: Och just det här "Water cooler" är ju en amerikansk term. Att man går och hämtar vatten i en water cooler.
Emira Blomberg: Precis så här är det vid kaffeautomaten.
Anna Carlsson: Ja precis.
Henrik Järleskog: Ja det är, det används frekvent som en anledning till varför man ska vara på kontoret. För att man bygger de här relationerna med sina medarbetare, som bara händer. Och det där är ju också någonting som också har studerats ganska mycket. Tror man att det är en av de viktigaste delarna av företagskulturen, att det här bara växer av sig självt, så har man kanske en bild av att en företagskultur är någonting som man kanske inte investerar jättemycket i, utan det händer på plats där man jobbar.
Anna Carlsson: Genom att alla är sköna människor som gillar att umgås eller?
Henrik Järleskog: ja, men den är ju väldigt intressant.
Anna Carlsson: Ja, det är den. Och jag tänker ett skill sätt som jag upparbetade när jag var konsult. Det var ju hisspratet, eller på vägen till mötesrummet pratet. Jag kom in som konsult, träffade den chefen som jag skulle rekrytera åt för jag var rekryteringskonsult och det var alltid en liten promenad innan man satte sig ner i det där rummet, antingen i en hiss eller i kapprummet eller så där. och där jag är inte så bra på small-talk. Har aldrig varit utan vill gärna gå direkt till pudelns kärna. Så jag fick öva upp de här små inlednings pratet. Kommer vi att bli sämre på small talk eller blir det liksom uppgifts orienterat nu? All the way.
Henrik Järleskog: Det där är ju en grej som också är en del av hela den härdiskussionen. Small talk är viktigt för att stärka relationer, särskilt med dem som man kanske inte träffar så ofta. Jag menar nu med revolutionen som jag haft de senaste åren med digitala media och skärm möten, Teams eller Zoom eller vad det nu är. Så är det faktiskt också fastställt att de som är närmast dig har det starkare relationer med idag än vad du hade innan pandemin, så att säga. Men de som du ser sällan i din organisation har du svagare relationer med, sådär finns det ju någon form av point of attention för hur man bygger relation. Men det kommer också massor med spännande teknologi där du har inte bara teamsmöten utan plattformar för just att hänga med sina medarbetare. Även om de kanske inte har det överallt, så är det här en industri som blommar just nu. Som att möjlig göra ett mer distansbaserat arbete eller distribuerat arbete. Man kan välja olika typer av rum att hänga i med sina medarbetare.
Anna Carlsson: Där har jag sett lite olika sådana där. Just det där med att hänga, att finnas så att man har ett öppet rum där man kan se de andra sitta och jobba lite grann. Men också ett spontan alltså ett "water cooler moment". Man kan ha lösningar som hjälper en med det. Att man som en kultur aktivitet i bolaget, nyttjar en sådan för att skapa spontana möten. Och att man då får med sig tre frågor man kan ta upp och så att man får hjälp i de här dialogerna. Det finns hur många idéer och genomförda idéer som helst, men det handlar ju mycket om den som leder verksamheten och att investera i det här.
Henrik Järleskog: Ja, att våga.
Anna Carlsson: Att våga.
Henrik Järleskog: Våga prova, våga investera i den här typen av lösningar. Finns ju spännande svenska företag som gör de här modellerna och såklart i andra länder också. Men det är någonting att hålla ett öga på. Som svar på din fråga, jag tror inte att small talk och hållbart dör, utan det snarare sker kanske ännu oftare genom skriven form.
Anna Carlsson: Jag tänker, vi hade lite small talk här innan vi satte oss och spelade in. Det är ganska skönt. När jag håller i nätverksmöten med ett team så har vi en kvart innan man kan komma in och slänga in dem i olika smågrupprum, så att de kan få småprata i smågrupper innan vi börjar. Det är en modell som jag har stulit med förtjänst, men den funkar ju också så man måste tänka till. Du måste göra på nya sätt.
Henrik Järleskog: Hellre då stjäla den kvarten från slutet på mötet. Istället så har du en timme då du har fått en kvarts socialisering.
Henrik Järleskog: Precis, smart.
Anna Carlsson: Men hur funkar det då, vi pratade också om det här med olika jobb rolls typer. Nu pratar vi kontor och det alltså att kunna göra de här olika modellerna och att du tror att det kommer att vara så. Alltså att vi kommer att röra oss till att olika organisationer har olika typer av kulturer, tänker jag då. Men du som är då på ett bolag som också har väldigt många personer som är ute. Det är ju både städ och kök och allt sådant här. Hur balanserar man det i en organisation? Är det egentligen kanske inte är något problem, för de som har det jobbet vet ju att de ska vara på plats. Eller blir det. Ja, vad kallar videt? Ojämlikhet. Klasskillnad. En massa sådana saker som dyker upp.
Henrik Järleskog: Ja, det är ju igen en otroligt svår fråga att svara på, på rak hand. Av våra över fyra hundra trettio tusen anställda så är ju över90 % bundna till sin arbetsplats så att säga. Så det går ju egentligen inte riktigt att tänka att allting ska vara lika för alla. Utan det är ju olika för olika typer av jobb och olika typer av företag i olika typer av branscher är mer eller mindre knutna till sin arbetsplats. Så jag tror att det där är lika mycket ett val av livsstil framöver när man kanske går och utbildar sig. Vad vill jag ha för typ av livsstil när jag ska arbeta? Vill jag ha flexibilitet? Vill jag inte ha det. Jag tror att det kommer att bli viktigare och viktigare frågor att tänka på tidigare, så att man skapar sig någonting som man trivs med. Och jag menar, när jag växte upp var ett av de absolut mest populära yrkesval är läkare otroligt svårt att komma in på den utbildningen för att det är ett superspännande och jätteviktigt jobb där man får verkligen göra skillnad varje dag. Det är ju en typ av jobb som inte har jättemycket plats, flexibilitet som fortfarande är super viktigt och jättepopulärt. Och sjuksköterska samma sak. Brandman har väl alltid varit ett super populärt jobb så det är ju en väldigt svår fråga att svara på tycker jag.
Emira Blomberg: Och som ledare och som chef. Det kan man också höra. Jag slänger ur mig några saker jag har hört och så får du kommentera det. Är det viktigare att chefen är på plats, för chefen är en stark kultur bärare för att föregå med gott exempel.
Henrik Järleskog: Oj, ja den skulle inte jag hålla med om.
Emira Blomberg: Nej.
Henrik Järleskog: Nej, det skulle jag inte utan det är många chefer som tror att det är så däremot skulle jag säga. Och särskilt kanske om man går runt här i Stockholm och Sverige så är den här uppfattningen ganska vanlig, att chefen måste vara på plats för att visa hur det vi bygger och arbetar och så vidare, för att resten ska göra likadant. Jag tror att det är i organisationen de sakerna händer och bör hända. Man måste blanda in organisationens röstvilja, föredragna sätt att arbeta. Annars tror jag att man går väldigt vilse och det där är ju, jag vet inte. Vi skulle kunna ta ett litet quiz på den frågan, så att ni får tänka tillbaka lite grann på den frågan. Om man då tar till exempel Fortune 500 listan, alltså de mest de största och bästa företag en i världen. Hur ser det ut där när det gäller de här frågorna? Hur tror ni att de organiserar sig. Det här blir ganska mind blowing i min värld om man tittar på full time in office, strukturerad hybrid eller fullt flexibel. Hur ser det ut där? Hur många procent? Hur ser fördelningen ut tror ni. Vågar ni, vågar ni er på en gissning?
Anna Carlsson: Jag vet inte om jag vågar mig på en gissning, men jag tänkte att jag reflekterar över att jag alltid har tänkt på den typen av riktigt stora organisationer. Som att det är fågelflockar. Hur driver man en fågel? En flygande flyttfågel flock? Det här med ledare. Att man tar olika positioner och att man måste ha växeldrag och hjälpas åt på något sätt. Och då tänker jag att den här mitten vägen är den som är störst för att kunna vara flexibel. Att man måste erbjuda olika saker för olika delar av sin verksamhet. Olika kulturer och länder och olika.
Henrik Järleskog: Ja, men det är ju rätt. Men hur?
Anna Carlsson: Hur mycket?
Henrik Järleskog: Hur mycket större?
Emira Blomberg: Än majoriteten skulle jag också säga. Men alltså, det känn sju som att det är oundvikligt att ja men nästan alla då. eller?
Henrik Järleskog: Men om man tänker sig de senaste månaderna så har det ju varit en hel del skriverier om företag som har valt att gå tillbaka till kontoren, de stora företagen. Amazon gjorde ju ett ramaskri när de kommunicerat att de skulle göra det. Sen har vi några svenska jättebolag här i krokarna också som har gått ut och sagt det den senaste tiden. Så har vi ju Nike, det går ju ändå att rada upp några stycken där. Det är de som har dragit headlines. Men hur många procent är på kontoret full tid av fortune 500? Det är lite grann det.
Anna Carlsson: Oh, 30%.
Henrik Järleskog: Ja.
Emira Blomberg: 10%.
Henrik Järleskog: 4% är det så att ungefär 20 företag.
Anna Carlsson: Så det var inte så många.
Henrik Järleskog: Nej.
Anna Carlsson: Så det låter mer om dem som.
Henrik Järleskog: Det är en otroligt spännande analys kan jag tycka. Av en Henry Olaf Lind, som har gjort en analys av de företagen som har en uttalad policy på fortune 500. 86% är strukturerad hybrid, där man har kommit över en som hur många dagar som man ska vara på kontoret och resterande 10 % är fullt flexibla. Så det här är lite grann mindblowing kan jag tycka.
Anna Carlsson: Jag tänkte att det inte går att vara fullt flexibel i de här Fortune 500, att de är för stora för det. Du säger att det är tio 10 %.
Henrik Järleskog: Det är alltså dubbelt så vanligt att vara fullt flexibel än att vara full tid på kontoret. Mer än det.
Emira Blomberg: Men de måste lida jättemycket av det här som du säger. Eller det här med down inte downside. Du kallar det för utilization eller vad?
Henrik Järleskog: Ja, rightsizing.
Emira Blomberg: Rightsizing. Precis, de måste ju ha det som topp prioritet nu eller? För de måste sitta med stora lokaler då tänker jag.
Henrik Järleskog: Ja, det gör de ju och det pågår ju otroligt många sådana projekt. Jag ser ju också det att vi har ju väldigt många kunder som vi harglobala avtal med för att sköta om deras arbetsplatser och arbetsplats upplevelsen. Många av dem är ju ute och officiellt har det som target på att minska ytan med 50%. Även om det låter dramatiskt så är det ju, så händer det ju. Och jag tror att medel siffran för hur mycket man minskar när man gör omförhandlingar på sin yta, det handlar om 17%, så den är inte likadramatisk. Men det pågår en minskning av yta på grund av att man arbetar på andra ställen. Så den är ju superintressant. Jag tycker att det här är ju någonting som fler ledare också i Sverige borde utbilda sig inom. Att förstå att det är så här det ser ut. Det är inte en generell konsensus på att företagen återgår till kontoren utan det är den minst vanliga modellen.
Anna Carlsson: Jätte, jätte intressant förståelse.
Emira Blomberg: Ja verkligen. Men man kanske också ska lyfta upp det här som du skriver i din powerpoint här som jag tog del av innan eller som vi tog del av. Att jättemånga, 74% skriver det här. Har ändrat sina policies multipletimes sedan 2020 så att vi inte stressar på bolag bara. Så "nu måste vi hitta det som ska funka" utan att det verkar vara en experimentell grej.
Henrik Järleskog: Verkligen. Det är en experimentell grej och det handlar inte bara om man ska tillåta flexibilitet eller inte, utan det är också vissa grader av att hitta modeller som funkar bäst och hur man jobbar med det. Och det finns ju utmaningar kopplade till det såklart, som gör att man ändrar sig. Och det visade sig till exempel att. Jag vet inte om ni läste på kring vad som hände med Amazon som gick ut och sa att nu ska vi ta tillbaka alla till kontoren igen.
Emira Blomberg: nej, berätta.
Henrik Järleskog: De retade såklart gallfeber på sin organisation och över70% uppger ju då plötsligt att de funderar på att byta arbetsgivare i en survey som var anonymiserad. Det är inte ett populärt beslut hos många företag. Och många företag har också försökt flera gånger att göra en sådan här return to office. Vissa företag är på femte och sjätte försöket, men organisationen lyder inte riktigt utan man hamnar i en så kallad tystad hybrid.
Anna Carlsson: Ja, för det är cheferna som, gud det har jag hört. En nära vän till mig som har precis det där att organisationen säger tillbaka till kontoret och de gör inte dem.
Henrik Järleskog: Och det där är ju övergripande utmaningar. Men sedan finns det också en annan sak som jag tror att jag skulle vilja dela med mig, att utbilda Svenskt Näringsliv kring mer. Och det är skillnaden på synkront och asynkront arbete. Den tycker jag är superintressant. För det är inte jättemånga när jag är ute och pratar med som ens vet skillnaden vad det är. Utan tar man det klassiska caset där man sitter på kontoret och arbetar samtidigt som alla sina medarbetare. Man sitter tillsammans i möten i samma rum. Då jobbar man typiskt synkront. Den är inte så svår att förstå, men det blir mycket mer intressant så fort man börjar gå in och titta på de här strukturerade företagen, strukturerade hybrid företagen som då sitter på olika ställen. Vissa sitter face to face i ett möte som vi gör här idag, tre stycken i ett rum. Det kanske är fem stycken som sitter på tv, en blandning, en form av hybrid möte. Men de jobbar fortfarande också Synkront. Så egentligen när man bara lyft det gamla kontorsbaserade sättet att arbeta in i delvis digitala skärmar, men man jobbar samtidigt, där uppstår det ju enormt mycket friktion. Vi sa ju att vi skulle vara här allihop idag, men ni två, ni har valt att inte komma in. Varför gjorde ni det? Jo, men jag var tvungen att ta hand om min hund som jag har köpt eller vad det nu kan vara. Så där blir det ju en svår lednings fråga att ta hand om i förändringsledningsmässigt. Däremot de här företagen som är fullt flexibla igen. De har börjat förstå verkligen hur man jobbar asynkront. Med hjälp av rätt tekniska hjälpmedel, verktyg så kan jag sitta och utveckla min powerpoint eller min del, min kod fast jag inte gör det samtidigt som mina medarbetare.
Emira Blomberg: Men då kommer vi tillbaka till det här, kanske också det här med syftet med varför vi gör saker och syftet med möten. Jag vet inte hur många mötes kallelser man har fått i sina dagar där man inte förstår syftet med mötet och så börjar man adressera det. Vad är syftet med det här mötet? Och ingen kan riktigt svara på när har det varit ett bra möte egentligen, när har vi uppfyllt syftet med mötet. Det är väl en sådan grej också, att. Ja, om det är viktigt att alla är på plats därför att man ska ha workshop och rita på tavlan och man vill ha väldigt mycket interaktivitet, ja då är det klart att det blir störigt om de här två inte kommer in.
Anna Carlsson: För då handlar det ju om synkront arbete. Med ett synkront arbete i sin bästa form.
Henrik Järleskog: Då är det ju jättebra.
Anna Carlsson: Men det går lika bra att göra det digitalt. Det finns fantastiska. Ja, men då måste man ha planerat för det också.
Henrik Järleskog: Hur många känner ni som jobbar i ett klassiskt hybridföretag då som har veckans kalender full smetad i möten?
Anna Carlsson: Ja, det var väl Microsoft som kom med en analys i att vara att under pandemin också att antalet möten gick så extremt upp och att det har stannat kvar på den höga nivån. För vi har inte lärt oss att gå tillbaka, vi har inte lärt oss att jobba asynkront. För det kräver mycket av vårt digitala tankesätt i att vi, ja men som nu när vi jobbade med manus inför det här, är ett klassiskt asynkront arbetssätt. Jag skapar någonting. Ni kan ge input i samma dokument när det passar er, och sen så kan vi föra den dialogen så att vi sitter här idag och inte har behövt träffats något mer.
Henrik Järleskog: Ja.
Anna Carlsson: Eller hur?
Henrik Järleskog: Exakt.
Anna Carlsson: Klassiskt asynkront arbete.
Henrik Järleskog: Precis som du säger då antalet möten har exploderat. För det är mycket lättare att kalla in till ett möte när det är digitalt. Men vi jobbar fortfarande asynkront så att många sitter med 10–15 möten per dag. Kanske ingen rast däremellan. Just på grund av att man fortsätter jobba fullständigt synkront i olika öar och hoppar mellan olika öar jobbar samtidigt som alla andra hela tiden.
Anna Carlsson: Jag skulle vilja styra in oss på, för jag tänkte fråga också hur ska man då göra det smartare? Men jag vet ju att du jobbar mycket med AI. Så jag vill inte att vi kommer för sent in i den diskussionen och hur det kan påverka. Påverkar det, det asynkrona och vad kan? Du har någon form av AI team som jobbar med dig.
Henrik Järleskog: Ja, det stämmer. Ja, jag kände ju för ett tag sedan att det här AI tåget, det håller på att lämna stationen i alla fall. Det var min personliga upplevelse att jag stod där på perrongen och AI tåget började röra på sig, jag kände att det är dags. Jag måste verkligen lära mig att förstå vad det handlar om och för min del ta reda på hur kan jag utvecklas med hjälp av AI. Så jag gick en fantastisk kurs som jag kan rekommendera till er senare. Men den gick egentligen ut på att man tittar på sig själv. Känner ni till begreppet ikigai?
Emira Blomberg: Japanskt?
Henrik Järleskog: Kan du berätta vad en ikigai är?
Emira Blomberg: Det handlar väl om att hitta sitt purpose. Och jag ser framför mig det i cirklar som möts och en skärningspunkt.
Henrik Järleskog: Ja, men exakt.
Emira Blomberg: Vad man motiveras av.
Henrik Järleskog: Och så är det vissa områden som överlappar. Som vad tycker du är roligt? Vad är du bra på? Vad gör du och liksom hitta sitt syfte. Så den kursen gick egentligen ut på det från ett AI perspektiv att titta på sig själv. Vad gör man? Vad vill man få mer tid eller vill man bli mer kreativ? Och så vidare. Sen gick kursen gradvis ut på att bygga AI medarbetare eller AI kollegor som hjälper en att bli det helt enkelt. Och det här är ju också, jag ska säga det. Det är någonting som jag har investerat i privat, för jag har ju en ganska hög software as a service-fee numera då men.
Anna Carlsson: Jag vill också.
Henrik Järleskog: Ja, nej men jag tycker att det är så fantastiskt roligt, för det är verkligen en sådan här före och efter Henrik. I ett sätt att arbeta som skiljer sig enormt mycket. Så jag sparar ju väldigt mycket tid. Jag är mer produktiv och jag är också mer kreativ för att jag kan lägga mer tid på just kreativt tänkande, som är en av mina absoluta styrkor. Så jag har ju tillexempel alla mina medarbetare har ju då eller AI medarbetare har namn från folk som jag har jobbat med tidigare som var bra på någonting då. Så Goran, han är ju min spökskrivare. Han skriver e-mail och rapporter och är baserad på Grammarly och Writesonic egentligen då, de olika AI verktygen där. Han är otroligt duktig på att byta ton, till exempel i kommunikation, men ändå är on brand med mig för att jag har lärt Goran hur jag låter så att säga. Magnus, han är min privata management och strategikonsult baserad på till exempel Chatgpt, Perplexity, Claude.AI. De här olika verktygen som kan göra extremt komplexa analyser och framställa "go to make" strategier eller andra typer av frågeställningar på ett väldigt bra sätt. Just strategi arbete är ju någonting som AI gör bättre än en människa.
Anna Carlsson: Jag älskar det.
Henrik Järleskog: Visst är det fantastiskt! Man kommer över trösklar mycket snabbare när det är komplexa frågeställningar. Vad ska vi ta mer för exempel? Annie, hon gör all videoproduktion och content utifrån ett social media perspektiv. Du kan till exempel ta fram ett kort intro eller outro, videoklipp med ljud och bild och text och video då såklart. Utifrån ett notebooklm audiospår perspektiv. Så om jag har en väldigt komplex marknadsanalys, kanske att 30 sidor i fem olika rapporter, lasta in dem i en NotebookIm och gör en slutsats på den. Och så får man om man vill ta fram ett audio spår. Och sen bygger hon en video på det. Så det är sjukt, sjukt häftigt!
Anna Carlsson: Så du är egentligen, det här vi pratade om i början kring framtidens arbetsplats? Det här att vi kommer ha andra typer av jobb och roller. Vi pratar mycket om det också, att vi skalar bort saker och kan vara bra på vår kärna, det som är vi. Det är det vi pratar om. Vår kompetens, det man helst vill jobba på. Om man då relaterar tillbaka till HR så, "varför har jag det här jobbet?" Jo, jag älskar att arbeta med ledarskapsutveckling av chefer. Om det är det man får göra om man har de här Gora och Magnus.
Henrik Järleskog: Annie.
Anna Carlsson: Annie.
Henrik Järleskog: Veronica och Kim.
Emira Blomberg: Hade du inte väldigt roligt när du döpte dem här? Jag kände direkt att det är det roligaste med det här. Hur man döper dem.
Henrik Järleskog: Ja precis, Det är ju Heroes from the past. Alltså folk som jag har jobbat med och säkert någon, om det är någon av dem som lyssnar så kanske de tänker att det där är jag.
Emira Blomberg: Men det kändes som det kanske vi skulle säga också, att en anledning till varför du sitter här var ju också för att jag såg inlägget på LinkedIn, där du skrev om din egen transformation. Om du för fem år sedan kanske versus du nu och hur du spenderar din tid.
Henrik Järleskog: Ja.
Emira Blomberg: och det var ett otroligt vackert inlägg. Så vackert skrivet, men också mänskligt personligt men också väldigt tydligt hur man faktiskt kan transformera sitt liv. Tack vare nya verktyg, digitalisering och så vidare.
Anna Carlsson: Och möjligheten att jobba asynkront tror jag det var också.
Henrik Järleskog: Absolut, ja det där det var ett väldigt intressant. Jag är ju väldigt kreativt lagd. Jag är också konstnär, målar tavlor, alltid varit kreativ människa. Rätt vad det är så faller ju andan på så att säga. Jag vaknade lördag morgon väldigt tidigt och kände att nu den här grejen, nu är den mogen. Nu måste jag bara skriva av mig det här. Det är ju den där posten på LinkedIn som du pratar om och den blev ganska viral. Jag tror att den har nått sjuttiofemtusen människor eller något sådant där. Så den är någonting som verkligen slog och slog an en sträng men på olika sätt. Vissa såg det ur ett distribuerat arbete perspektiv, vissa såg det ur en personligt, djupt transformationsperspektiv där man måste ta steg för att må bättre och bli mer hållbar som människa genom att ta ett antal aktiva val. Nu har jag gjort det. Från att vara en management konsult som jobbar över världen och flyger världen runt hela tiden och får betalt att se en massa fantastiska platser, göra jätte coola projekt till att tröttna på det och få familj och småbarn och ställa om mot att ha en mer hållbar livsstil helt enkelt.
Emira Blomberg: Det var en bild där också på en bilkö någonstans i Ryssland.
Henrik Järleskog: Ja, precis. Ett ensamt gig strax utanför Moskva. När jag var konsult och satt fast i en bilkö i två och en halv timme. När man ska fram till en presentation och man sitter i en taxi.
Emira Blomberg: Stress.
Henrik Järleskog: Den stressen är liksom.
Emira Blomberg: jobbigt.
Henrik Järleskog: Det är någonting som man egentligen inte behöver. Utan den skulle funka ganska mycket enklare idag med företag som är mer vana att jobba med teamsmöten. Så jag kunde suttit och haft ett teamsmöte i baksätet på den taxin. Eller inte resa alls lika gärna så det är ju fantastiskt. Så absolut, AI verktygen har hjälpt till på den resan. Att bli mer kreativ, mer effektiv, snabbare. Få mer tid till annat. Det är kanske det som är utmaningen. För de flesta tror jag att om man nu blir det, vad gör man då med tiden som man vinner till exempel? Jobbar man mer då? Eller jobbar man med andra saker? Eller tar man hand om sig själv och sin hälsa, mentalt eller fysiskt? Det finns en rad olika val. Men absolut, som svar på din fråga. Ja, det är häftigt att ha ett five man band som AI kollegor som jobbar åt en 24/7.
Anna Carlsson: Hur har du känt? Jag menar du med din personlighet och din bakgrund. För att jag också hör mycket kring att man är rädd för att göra. Det här är ju en stor förändring och det är likadant, stor förändring i hur vi arbetar och hur vi organiserar oss. Men också den här stora förändringen att jag som individ då. Hur ser företaget på mig? Om jag plötsligt blir mycket mer effektiv. Kommer de att kräva ännu mer? Vad händer med vår?
Henrik Järleskog: Ja.
Anna Carlsson: I och för sig är det ju bra. Eftersom vi föder så mycket färre barn så är det ju bra om vi är väldigt produktiva vi som jobbar. Men det är en förändringsresa som vi måste gå igenom i hela den här. Allt det här vi har pratat om handlar ju om en gigantisk förändring. Ett paradigm skifte ska man väl kalla det för. Det nya arbetslivet?
Henrik Järleskog: Ja, det låter nästan lite som att du har läst Slacks senaste rapport.
Anna Carlsson: Nej, det har jag inte.
Henrik Järleskog: Jag läste dig mellan raderna. Det är för att de har gjort precis den frågeställningen och kom fram till att över 60% av respondenterna på deras survey kring AI arbete. Var just rädda för att vara öppna med att man använder sig av AI för att det skulle vara fusk. Den är ju rätt intressant och.
Anna Carlsson: Det är många det som funderar på den här.
Henrik Järleskog: Eller hur? Och lika många var också rädda för att framstå som mindre kunniga på sitt arbete. För att det inte är de själva som gör det längre. Men kontrollfrågan var ju också hur många, hur mycket tid har du fått utbildning i AI? Då var det mindre än 4 timmar på de flesta. Så jag menar, det är en awareness fråga som heter duga. Jag är helt säker på att AI inte kommer ta några jobb, men folk som använder AI kommer det. Det är en sådan otroligkraft i det.
Anna Carlsson: Och där är det tillbaka till ledarskap, hur ledare väljer att säga tillbaka till kontoret. Det är väl också "jag vill veta vad du gör, hur du gör det" och att de själva kanske inte använder AI. Att det här är en, det är en sådan extrem. Det är så turbulent nu i, hur ska det här bli. Men så här avslutande. Jag ska inte prata allt för länge. Alla ska hinna orka lyssna igenom hela. Så då tänker jag så här. Men har du några exempel från organisationer som kanske som folk känner igen här i Sverige, som gör bra saker, som är på resan och det andra är om du har några råd. Sen hur tar man sig an det här? Vad ska man tänka på?
Henrik Järleskog: Ja, det är alltid känsligt att ta upp favoriter och sådär eller på andra sidan skalan.
Anna Carlsson: Man får skäll efteråt.
Henrik Järleskog: Men det är också kul och ger en push till de som gör ett bra arbete. Jag skulle säga att ett av de företag som jag vet, eller som jag ser gör det väldigt, väldigt bra är Ernst and Young. De har gjort hela resan med både vad de kallar för Bricks, bites and behaviors. Där de helt enkelt också ger råd utifrån sin egen transformations resa. Väldigt tydligt, En resa med ett tydligt syfte, varför man arbetar på den plats där man är mest produktiv. Varför också de lyckas med det här. Att få folk att vilja vara på kontoret för att det är en grym vibe. Det känns som en perk att komma in och hänga med sin organisation. Verktygen de använder och helaförändringsresan. Ett jättefint case, för att svara på den frågan.
Anna Carlsson: Finns det något, har de skrivit om det här. Jag har lyssnat på dem. Det var ett tag sedan, så det är intressant. Kanske man ska få bjuda in här?
Henrik Järleskog: Jag såg där att till exempel. Deras podcast tar upp det här temat också såklart. Hur de har gjort den här resan som absolut bjud in Magnus Kuchler. Han kan berätta historien kring det. Fantastisk, fantastiskresa som han har gjort!
Anna Carlsson: Hur tar man sig an om man då känner. Att man blir att man hör det här, "Åh, jag vill göra saker". Hur ska vi, nu kanske vi inte ska ta det där med personliga AI verktygen, men det är någonting. Det finns så mycket utbildningar på generellt och saker så. Men mer på det här, hur ser vi på framtiden kontor? Hur ska man ta sig an den här resan.
Emira Blomberg: Och vem ska ta sig an den här resan? Jag tänker att alla inte har en sådan som du.
Henrik Järleskog: Nej.
Emira Blomberg: Nej. Är det HR eller chefer eller VD: n. Vem?
Henrik Järleskog: Nej, men jag tänker så här. Först och främst så bör man ju titta på vad faktiskt data säger. Så att man slutar ta beslut från mag känsla eller ren nostalgi. För det händer väldigt ofta där ute och det retar gall feber på organisationen. Men det är super tydligt. Av Fortune 500 top tio utifrån ett performance perspektiv. Nio av de tio är hybrida företag. Ett är fullt flexible, alltså Nvidia. Noll är full time in office och där finns det en indikation på hur man bygger ett framgångsrikt företag. Det finns också studier nu på 1200sådana Return to office försök. När man har analyserat vad som har hänt och efter att man har gjort det. Det är egentligen ingenting som är positivt utifrån ett ekonomiskt perspektiv för dem företagen så det är också en data punkt. Man måste ta till sig de här data punkterna och inte.
Anna Carlsson: Så både de externa vad har andra gjort och vad har det givit? För nu finns det data punkter. Plus att man tar reda på vad vill min organisation faktiskt.
Henrik Järleskog: Sen att man blir people centric. Man lyssnar in vad organisationen vill ha, vad de föredrar, ställer frågan; vad fungerar? Vad fungerar inte? Kopplar det till syftet med hela verksamheten och företaget. Vi har det här företaget, vi har valt att jobba på det här och det här sättet för det är bäst för oss. Det är bäst för vårat brand att man ställer om de faktiska arbetsplatserna, arbetsplatsupplevelsen till någonting som är grymt bra, oavsett vilken modell man väljer. Är man flexibel, hybrid eller full time office? Alla förtjänar och vill ha en grym upplevelse när man är på plats och samarbetar. Nummer fyra skulle jag säga är rätt Tech stack. Vilka typer av verktyg behöver vi för att kunna samarbeta? Beroende på vilken operating modell vi har valt är man väldigt flexibel på plats. Men då kanske man behöver fler verktyg för att kommunicera. Och det är ju hur som är viktigt i den här frågan. Det är inte var, utan det är det som driver den stora förändringen. Och sist men inte minst såklart att man gör allting på ett hållbart sätt. För det är ju en av de stora drivkrafterna.
Anna Carlsson: Eller hur? Det är ju det som EU driver oss till med vår hållbarhets rapportering kring att vi ska skapa miljöer som är hållbara. Jag tror att mycket, att man kommer, det kommer bli uppenbart när man börjar rapportera också och se det här, vilka som fungerar och inte fungerar. Och tänker på ditt exempel. Och Ernst and young är väl inte kända för att vara den mest hållbara organisationen egentligen. Så frågan är vad det här påverkar och hur det hjälper dem att vara den hållbara organisationen?
Henrik Järleskog: Det är en väldigt, väldigt intressant frågeställning. Och det är ju utifrån flexibilitets perspektiv så är det ju bra för nya föräldrar, unga föräldrar och unga familjer att få både tid och plats. Flexibilitet såklart.
Emira Blomberg: Vem ska göra det?
Anna Carlsson: Just det.
Emira Blomberg: För att det tror jag ändå är en central fråga.
Henrik Järleskog: Ja, alltså, den tydliga frågan är ju eller det tydliga svaret på den frågan. Det är ju, det är ledningsgruppen. Men vem i ledningsgruppen ska driva det här? framtidens arbetsliv? Ja men det handlar ju om otroligt spännande saker. Framtidens arbetsplats. Arbetsplats strategi är ju en board fråga numera. Det har inte varit på samma sätt förut utan den har behandlats lite styv moderligt. Men mer och mer ser jag då med den unika insynen jag har ändå i jättemånga stor företag och mellanstora företag att det är just Chief HR officer som får nytt förtroende och en ny omstöpt roll i att ta hela den här frågan.
Emira Blomberg: Jag tänker också att man behöver kunna förändringsledning. Är det någonting man behöver kunna så är det väl det.
Henrik Järleskog: Ja. Ja, men exakt. Och jag menar nu när vi ändå är i slutet på den här podcasten. Jag vet att ni bad mig tänka på tre stycken saker, kanske som man vill skicka med till de som lyssnar. Så är det ju, det handlar ju om vem som gör det här såklart. Men det handlar ju också om vilka huvudsakliga frågor ska man fokusera på? Vart börjar man? För det är ganska multi facetterat ämne. Så att nummer ett som jag vill skicka med det är att säga till ledningsgruppen att börja lek med AI på individnivå. Jag försöker inte sätta en strategi där man ska göra stora tekniska transformationer med det från början, för det är ingen som riktigt hänger med på det, utan bygg kraften inifrån individen och i organisationen. Nummer två skulle jag säga är att överväga flexibelt arbete, för det är så mycket som pekar på att det är rätt väg, både ur ett engagemangs perspektiv, ur ett rekryteringsperspektiv, ur ett performance perspektiv som man inte kan blunda för. Men ta inte de här nostalgiska besluten. Nummer tre skulle jag säga håll ögonen på bollen. Bli inte bort dribblad i det här ska vi göra en, två eller tre dagar utan fokusera på att företagen gör mer idag med färre människor och distribuerat arbete. De tvåstrukturella förändringarna som vi pratade om tidigare. det är dem man ska hålla ögonen på egentligen. Med de tre sagt är det de tipsen jag skulle vilja dela med mig av idag.
Anna Carlsson: Tack så hemskt mycket för att du kom hit! Det var ju en super avslutning att få med sig de här tankarna. Jag tänker också på att HR:s roll den är, blir bara viktigare och viktigare ju mer människorna fokus på individerna i organisationen blir bara större och större så superintressant!
Henrik Järleskog: Otroligt viktigt.
Anna Carlsson: Och tack Emira för att du var här också!
Emira Blomberg: Tack Anna, och tack så jättemycket Henrik! Det var superintressant! Ja, verkligen.
Henrik Järleskog: Det var jättekul att vara här! Tack så mycket!