I veckans avsnitt träffar Anna Camilla Renz som är expert på området digitalisering och förändring. Camilla har varit ansvarig för stora digitaliseringsprojekt inom många olika verksamheter och har en djup IT- och affärsstrategisk kunskap. I avsnittet får ni som lyssnar ta del av grundläggande förändringsmodeller så som ADKAR och Pacing. Ni får även ta del av Camillas erfarenhet kring typiska fallgropar och sådant som kan undvikas för att genomföra en så bra förändringsresa som möjligt. Centralt är att fokusera på den individuella medarbetaren och se att alla är med på resan på sitt unika sätt. Förändring är inte lätt men med rätt inställning och ett par konkreta verktyg är du ett steg närmare att lyckas!
Transkribering av avsnittet:
Anna Carlsson: När man skall använda digitala verktyg för att göra saker smartare enklare och bättre för verksamheten dvs man skall genomföra ett digitaliseringsprojekt så är en av de viktigaste delarna att förstå och arbeta med den förändring som projektet innebär. Oavsett vilket digitaliseringsprojekt du skall genomföra så måste du ha en förändringsplan. Att digitalisera är att förändra - inget annat. Och vi vill ju att vi skall uppnå målet med förändringen och att alla som är berörda skall ändra arbetssätt.
I dagens avsnitt skall du få lyssna till en riktig expert på området digitalisering och förändring. Camilla Renz har varit ansvarig för stora digitaliseringsprojekt inom många olika verksamheter och är Förändringsexpert med djup IT- och affärsstrategisk kunskap.
Och då menar jag alla typer av digitaliseringsprojekt för det är ingen skillnad om du skall digitalisera något som har med HRs ansvar att göra eller om du skall digitalisera något inom verksamheten. Jag rekommenderar att du delar det här avsnittet med alla dina kollegor så att era digitaliseringsprojekt får en bättre sannolikhet att lyckas.
Anna Carlsson: Deel HR är den första globala leverantören där du kan hantera alla dina medarbetare i ett enda system. Med Deel HR kan du anställa vem som helst varsomhelst med bara några knapptryck. Du får ett smart system där du hanterar både anställda och alla dina konsulter. Med Deel HR får du hjälp med allt annat krångligt som hjälp med visum, kontor och utrustning när företaget expanderar internationellt. Deel HR hanterar också alla dina löner varsomhelst i världen via en kontakt, utan en massa lokala lönehanteringsbolag. Allt via Deels globala payroll-funktion. Deel erbjuder nu dig lyssnare att anställa en person gratis via Deels plattform. Skicka ett mail till hej@hrdigi.se med titeln Deel för att ta del av erbjudandet. Det gäller under hela 2023.
Anna Carlsson: Välkommen till HR Digitaliseringspodden!
Camilla Renz: Tack så mycket.
Anna Carlsson: Idag ska vi prata om förändringsledning, förändringshantering och digitala projekt på olika sätt. Och men jag tänkte du får börja med att berätta vem du är och varför du befinner dig, var du befinner dig idag.
Camilla Renz: Jag heter Camilla Renz, jag har jobbat de senaste 25 åren inom olika digitaliseringsprojekt. Befunnit mig väldigt mycket mellan verksamheten och IT i många olika branscher och många olika tekniker, så det är väl den som liksom för att sätta in mig lite på kartan. Jag har jobbat både som linjechef och har varit konsult och har varit konsultchef. Jag har varit leverantör utav IT-system så att jag har många olika vinklar in och nu landat sedan ett år tillbaka att det jag verkligen brinner för och vill jobba med det är ju kring transformationen kring införandet av IT-system där IT-systemet är en liten del. Men verksamhetspåverkan och den förändringen man behöver göra i verksamheten är det stora så det är någonting som jag verkligen tycker är superroligt.
Anna Carlsson: Och jag tänker, det är ju det man vill åstadkomma, ofta i digitaliseringsprojekt. Men vad är digitalisering för dig då?
Camilla Renz: Oj, det är många olika saker. Allting ifrån att man vill automatisera någonting som är ganska enkelt oftast att införa. Man kanske är robotiserar några klick eller man gör det, då förändras det inte så mycket för medarbetaren utan mer att man får verktyg så att någonting går enklare och snabbare. Till att man egentligen gör en disruption brukar man kalla det lite grann för det är att man liksom går in och stökar runt ett bolag är riktigt rejält. Tjänsten kanske är kvar där, men arbetsprocesser verktyg, arbetssätt allting sånt förändras. Så att för mig är digitalisering väldigt många olika saker och ibland så känner jag att man använder det lite slarvigt digitalisering därför att införa IT-system eller IT-stöd är ju en digitalisering egentligen.
Anna Carlsson: Vad sa du? Det är en digitalisering?
Camilla Renz: Det är en digitalisering egentligen. Digitalisering har vi hållit på med sedan 1970-talet då liksom första IT-systemen kom in om vi ska säga. Men det som har blivit aktuellt på senaste tiden, det är väl att tekniken börjar bli så pass mogen och ger oss enorma möjligheter där vi verkligen kan förändra våra arbetssätt och det går rätt fort och det är där förändringen kommer in.
Anna Carlsson: Jag har ju tagit upp det här ordet digitaliseringen, ett helt eget avsnitt faktiskt för att prata för det om. Det är ett ganska, det är ett så stort ord egentligen. Och du bekräftar ju det genom vad du pratar om, att det kan ju vara så många olika saker så det blir lite skrämmande nästan.
Camilla Renz: Ja och egentligen så försöker jag nästan undvika använda ordet för det har blivit lite om CDO-rollen till exempel. Hur skiljer sig en CDO från CIO?
Anna Carlsson: Och då får du nog berätta vad en CDO är för de som lyssnar.
Camilla Renz: Chief Digital Officer som till exempel som tas in för att driva just digitaliseringen på ett företag och digitaliseringsansvaret ligger ju på hela företaget för alla i företaget och ser möjligheterna. Så dels ni pratar ju HR och då är det i alla HR-processer som kan digitaliseras på olika sätt och effektiviseras och kanske jobbar på ett helt annat sätt med HR. Men sen kan det vara någon i en förvaltningsorganisation, en logistik eller var som egentligen, alla de har ett digitaliseringsansvar.
Anna Carlsson: Så vi borde lägga ner det där ordet digitaliseringen egentligen och bara kalla det förändring baserat på modern teknologi.
Camilla Renz: Eller affärsutveckling.
Anna Carlsson: Ja, det var bättre.
Camilla Renz: För att krass liksom.
Anna Carlsson: Men då tänker jag på, jag brukar också fråga vad HR och digitalisering betyder för den som kommer eller HR digitalisering. Det beror lite på vad man har för roll, men hur ser du på, nu tog det ju upp redan kring digitalisering och HR, men hur ser du på HRs roll i digitaliseringen? Nu behåller vi det här ordet i alla fall då.
Camilla Renz: Det heter ju trots allt så den här podden. Men i alla fall. För mig är det jätteviktigt att HR kommer in tidigt i de program och eller projekt, men jag bedriver. Oftast så är det lite större liksom förändringar som jag kommer in i och hjälper oss stötta ledningsgrupper i, i en transformation som man ser att man behöver göra och det påverkar ju all befintlig personal och det påverkar även framtida personal, vem man rekryterar in så på så sätt kommer oftast en HR-medarbetare in tidigt. Men sen så kan det vara så att vi ser ett visst utbildningsbehov inom vissa grupper i organisationen som inte kanske är lika vana vid att jobba med digitala verktyg. Vi ser kanske en stor skifta mellan nyanställda, yngre personer och äldre personer och så vidare. Där ser jag HR som en jätteviktig roll i den och samarbetar gärna med dem. Men sen är det andra saker också som jag ser att ny teknik ger ju helt andra nya möjligheter. Ta ett exempel, vi har ju ökande grad utav funktionsnedsättning i samhället och alla de personerna behöver kunna komma ut på en bra arbetsmarknad. Jag har själv en son med ADHD. Och jag vet om att han behöver stöd och bra verktyg och det ger den nya tekniken honom. Så att han egentligen kan vara lika eller ännu bättre faktiskt än en annan medarbetare på sitt arbete. Bara han se till att få bra verktyg och där tycker jag det är jätteviktigt för HR komma in där. Vi har bra stöd kring synnedsättning, för hörselnedsättning för dyslexi och så vidare som vi kan få i tekniken idag. Så att det där känner ni också att HR kommer in väldigt viktigt i mina program.
Anna Carlsson: Och då tänker jag att det här HRs roll den blir ju bara större och större. Det har vi tagit upp i några andra avsnitt för att när man då diskuterar inte bara utifrån HRs roll och arbetsuppgifter, utan det större perspektivet kring medarbetarna. Det betyder ju att HR måste själva verkligen ta sig tid och då lära sig saker om digitalisering och förstå det bättre för där kan jag se att det nog finns ett glapp faktiskt.
Camilla Renz: Jag håller med jättemycket och även förstå en ny lagstiftning som rör medarbetare som är där för att skydda medarbetare från viss teknik, även om det är vissa möjligheter ger det också ibland möjligheter som vi kanske inte vill att det ska utnyttjas och då kommer det nya lagar. GDPR har vi levt med. Nu kommer det AI Act som ju också blir en sådan lagstiftning där vi ser vad får vi göra kring medarbetaren? Hur mycket får vi egentligen följa en medarbetare dagligen var de befinner sig någonstans och vad får vi registrera och så vidare, vad går gränsen? Och här blir det en intressant koppling med GDPR också framöver.
Anna Carlsson: Jag tänker. Du har alltså drivit riktigt stora projekt. Har du någonting du kan prata om? Jag vet att det är ju lite, det är lite känsligt och det är ju ja, man kan inte prata om vad som helst för det är liksom den typen av organisationer, men kan du på något sätt beskriva liksom hur det har påverkat en verksamhet?
Camilla Renz: Ja men alltså omställning till exempel har ju blivit en konsekvens utav en del program som vi har bedrivit där man ser att ett visst sorts av arbete kräver mycket mindre tid framöver för att vi har kunnat automatisera där. Men att ställa om den personalen till att göra andra saker. Många jag varit i två-tre program nu kring kundtjänst. Där man förut har svarat mycket i telefon. Det har varit arbetsuppgifter man svarar och ger råd tillbaka eller ger service på olika sätt, men att de blir mer och mer försäljande organisation. Där de hjälper till att sälja in nya varor, sälja in eller visa var informationen finns och då sälja vidare också.
Anna Carlsson: Det blir ju en helt ny roll.
Camilla Renz: Ja så att det istället för att det har blivit inrektyterad på att vara en servicepersonal så kanske du ska vara en säljande personal och det är ju en ganska stor omställning trots allt.
Anna Carlsson: Och där vill jag dra parallellen till HRs olika digitaliseringsprojekt kring hur man strukturerar om när man tar in olika digitala stöd som stöttar HR. När man tittar just på HRs arbetsuppgifter så blir ju det också förändrat och det här har ju pågått under en längre tid och jag var med, under den tid som jag var anställd på stora bolaget IBM så strukturerar man om allting. Nu de som är där nu i jättenöjda med det sättet att man alltid har tillgång till information, chefen har tillgång till information om sina medarbetare och man behöver inte alltid ta en massa tid att förklara, utan det finns tillgängligt. Men den här processen, den var ju extrem i hur man flyttade folk och det behövdes inte folk lokalt i landet, man centrerade och så vidare. Och jag antar att det är sådana typer av projekt, kanske inte direkt HR-inriktade men verksamhetsinriktade som du jobbar med då?
Camilla Renz: Ja, men jag har ju gjort en del HR-relaterade program också kan jag säga. Sen är det alltid lite känsligt som du nämner och prata om specifika bolag och vad har jag gjort på de bolagen och så vidare så därför håller jag mig lite vid sidan om och berätta mer fördelarna som man har fått utav de olika programmen. Men jag ser ju också många utav dem när vi har bedrivit en förändring först så är det ju alltid läskigt med förändring. Det är väldigt få som, även om de säger att de är förändringsbenägna, verkligen är förändringsbenägna ska jag först säga. Utan de flesta är ganska så tillbakadragna, lite försiktiga i början när det gäller en förändring. Sen så efteråt när man har inte genomfört en förändring så får man ofta de har åh vad bra det var så, men det är inte första reaktionen ganska ofta, utan de allra flesta är glada i efterhand och då efterhand ser jag att då har ju rollen förändrats från att kanske vara den där som gav ut med papperna till att visa var du hittar informationen och ledsaga på ett annat sätt tror jag så där ser vi en förändring i HR i den rollen som du beskriver där man kanske mer, mycket finns och självservice för personalen, men man måste även ge personalen möjlighet att hitta informationen och vad man ska göra med information, vad som händer med den information när man skickar in för det kommer ju aldrig försvinna det ansvaret.
Anna Carlsson: Nej, jag tycker det är intressant. Jag satt och diskutera på ett nätverksmöte här för någon vecka sedan, om hur rollerna har förändrats i organisationen. Vad ligger egentligen, som nittiotalet då vi hade assistenter och som jobbade och hjälpte cheferna, och så nu plötsligt så ska vi så pushar vi ut saker tillbaks. Hur ska den här organisationen se ut som i rollen medarbetare, chef och vem gör vad och HR och ledning och så vidare. Och hitta den här balansen, vad är vi, var är vi någonstans idag, var vill vi vara?
Camilla Renz: Jag håller med och sen så börjar ju, alltså många utav våra medarbetare har ju jättebra digitala verktyg till vardags och de förväntas ju samma stöd på sin arbetsplats. De förstår inte varför de ska göra en massa saker i pappersform eller att det ska vara krångligt när ja de handlar sin mat via en app och kan bestämma upp och ner. Och så varför kan jag inte göra min tidrapportering på lika enkelt sätt, liksom så att det här har ju båda sidor i sig.
Anna Carlsson: Men sen är det ju det här med åldrar då. Ja eller inte, inte bara åldrar utan kategorier av människor som då tycker att de vill inte alls ha någon app. De vill gå med sitt papper för att så har man alltid gjort så. Det är den där förändringen vem vill och men var behöver vi befinna oss och hur ska vi ta med alla på resan? Ja.
Camilla Renz: Och det där tycker jag är också jätteintressant därför att vi har någon föreställning om att det är den äldre kategorin i samhället som inte hänger med. Min erfarenhet är att det är ganska så jämnt utspritt den här förändringstakten som vi är del av. En del tycker inte om att en förändring eller tycker inte om att jobba med digitala hjälpmedel. Och det där är ganska jämnt spritt, så jag tror vi glömmer bort väldigt många av de här som är lite yngre upp till 50 någonstans som faktiskt har försökt undvika det här och vi förutser att de kan ju. Vi måste fokusera på de äldre som inte klarar, men där har vi jättemånga äldre som är jätteduktiga på det digitala också, så att jag brukar säga när man går in i en förändring så behöver du identifiera vem som ska förändras och var den befinner sig från början och att kategorisera bara i ålderskategorier eller någonting det blir lite yxigt. Så därför brukar vi försöka se vad befinner sig en individ eller en mindre grupp utav individer och hur ska vi ta just den gruppen vidare i sin förändring? Därför att om vi gör en sån här som jag brukar säga one size fits all för alla så kommer vi antagligen bara få med oss kanske 5, 10 % utav in i förändringen. Utan, vi behöver liksom se vad befinner dom sig, hur ska vi ta dem vidare? Hur ser deras förändringsresa ut framöver?
Anna Carlsson: Så du måste verkligen tänka i olika perspektiv och jag håller med., jag brukar ta upp åldrar bara för att det blir ett enkelt sätt att diskutera ifrån, men det handlar ju om individer. Vilka är de här individer, styrkor och svagheter och bakgrunder och erfarenheter. Så det kan ju vara helt olika på olika arbetsplatser och helt olika också i en arbetsgrupp.
Camilla Renz: Exakt och där kommer jag återkoppla till det här med funktionsnedsättningar till också. Att det kanske är helt andra saker som har gjort att de har undvikit olika verktyg tidigare för att man inte har förstått det., man har sett det och så vidare. Så att det är därför vi behöver ta in den här 360-vyn i var befinner sig personen vad, vad kan de, vad de trygga i, vilken förmåga har de att ta till sig en förändring?
Anna Carlsson: Men vad är då de vanligaste misstagen man gör i ett förändringsprojekt som det är helt enkelt är när man digitaliserar någonting. Vad har du sett? Det där är ju förstås en sak då.
Camilla Renz: Det är en utav de vanliga som man brukar nämna att man tror att den här one size fits all, liksom att vi har gjort en utbildningsplan och då därför har vi tagit oss an förändringsledning. Och då har man glömt bort hela, jag brukar använda en modell som är ganska vanlig inom förändringsledning som heter ADKAR. Den står för awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. Det är de 5 huvudblocket. Och grundprinciperna är att först måste man skapa en medvetenhet, awareness, att det är en förändring på gång och sen så behöver man skapa liksom en desire, att man verkligen vill att det här låter roligt och trevligt och det är någonting som, en förändringsresa som jag vill kliva på. Och har man inte satt den grunden så är det en idé att påbörja nästa steg som är att man ska skapa förmåga att göra en förändring och kompetens kring den. Därför att många gånger lägger du bara fokuset där i mitten och då har du tappat en ganska stor del utav de här som inte har förstått varför de ska förändras överhuvudtaget eller vill förändras så. Och sen så lägger man bara fokuset i mitten så glömmer man även ''R:et'' i det hela och det reinforcement och här måste man gå in och liksom se till så att förändringen blir beständig. Så att man går in och mäter en förändring och se till liksom att den håller sig kvar när man har varit, för att annars faller det tillbaka igen i gamla hjulspår. Så att den brukar jag ha ganska mycket huvudet också och tillbaka till misstag där, man tror att utbildning och kommunikation sen när man helt och hållet hemma så.
Anna Carlsson: Och då tänker jag att du måste lägga en hel del tid i början, innan du eller under projektet, så måste du analysera fram. Vad är egentligen fördelarna för alla? Och det här är ju någonting, för det är så lätt att springa in i någonting utifrån mitt perspektiv då när jag tittar på HRs perspektiv så tittar man att man ska införa något nytt verktyg som är bra för HR. Men du måste ju ha ett värde där för alla dem andra som ska använda det här verktyget och vilja och göra det och definiera det tydligt och klart och säkerställa med dem att du har förstått och vilka det berör.
Camilla Renz: Jag håller med helt och hållet just det med 360-vyn brukar vara sådant som jag tjatar om också. Det är att vi behöver sätta oss ner. Hur berör det andra delar utav organisationen? Hur behöver vi samarbeta och hur ska vi få ut budskapet på olika delar av organisationen också? Så att många gånger tillbaka till utbildning så utbildningsmaterialet tas fram kring IT-stödet. Men för att kunna använda IT-stödet och för att förstå allting runt omkring det här så kanske man kan ha en del av utbildningen som rör hur beställer du IT stöd från början? För att annars så har du inte liksom förstått hur du kommer in i det. Om tanken att du ska använda en mobiltelefon för att göra någonting framöver så behöver det kanske börja redan på det stadiet så här beställer du din mobiltelefon och för att de processerna ska fungera ihop med de som ska leverera dem från början så att det går på ett bra sätt och så där. Så att det många gånger så glömmer vi bort det där.
Anna Carlsson: Att ta alla de här stegen, kolla alla stegen hela vägen ut på något sätt. Nu sitter jag här och pekar, men det ser ju ingen. För jag tänker på projekt som jag har varit med om där man just ville rulla ut för att HR-system har ju den tendensen att de oftast berör alla. Det är det första projekt kanske som man har gjort som berör varenda medarbetare. Men man har inte tänkt igenom hur alla de här medarbetarna ska ha tillgången till det digitala systemet. Man kanske aldrig har och inte vill dela ut mobiltelefoner. Jaha hur ska man göra då? Är det känsligt data, men ska man få valfritt, göra det använda sin egen och hur gör man det och hur säkerställer man att det är rätt användare? Och så vidare, så det är ju väldigt många saker som det är lätt att förbise om man inte tänker sig för. Så ska det här liksom funka ja från beställning. Men hur det finns såna här. Vad heter det, auktorisering, när man ska använda ett system första gången och då måste det vara inne i miljön. Ja, så det är mycket praktiskt som du behöver tänka på.
Camilla Renz: Jag är inne i ett program just nu där vi inte kommer ha tillgång till nät ibland och då måste ju systemet och lösningen fungera offline och därför att det är där de befinner sig när de använder systemet. Men det glömmer man liksom bort utan, man måste se det hela vägen. Jag har infört ett system i norra Afrika en gång och vi förstod inte när vi analyserar varför de inte använder systemet. Tills dess att vi skickade ut en enkät och fick reda på att 40% var dyslektiker och vi hade inget bildstöd med. Det var inte kravställt på den nivån. Så införde vi bildstöd så de kunde se exakt vad det var de beställde för någonting och fick upp beställningsnivån väsentligt i systemet. Men det är ibland så har man liksom förbisett viktiga delar bara för att man inte har gått ut. Man behöver liksom ut till användarna tycker jag stå och gå med dem, hur vi se hur det kommer att funka i vardagen.
Anna Carlsson: Verkligen. Sen det här med att vi är vanemänniskor och har då svårt att bryta att vi måste tänka på det har ADKAR och hur vi liksom först viljan att förändra, men sen också och genomföra förändringen. Kan man jämföra det med det här med när man ska börja träna tänker jag. Ja, du håller ju på med träning nu ja, det vet ju jag.
Camilla Renz: Jo men alltså all typ av förändring brukar man ju lite slarvigt säga att det tar 21 dagar så för att göra det. Och det är ju likadant med allting med att vi behöver få in en ny rutin och lyckas vi inte få till den här rutinen och förstå vår varför tillbaka till träningen. ADKAR är applicerbart där också. Du måste först få reda på varför du ska träna och varför du skulle må bra utav träna så sen, så behöver du, sen behöver du en vilja att träna, så din motivation finns där så och sen så kan du köpa ditt träningskort och allting sånt där lite senare och sen så behöver du få den här rutinen att sitta kvar och det är likadant i organisationer så att man liksom behöver hjälpa dem så att rutinen sitter kvar att inte tillåta att det bryts. Alltså ledningen måste vara där och vara lite vaksam på oj nu faller man tillbaka i hur man har gjort tidigare. Så nu gör vi likadant fast du har ett IT-system också för att man sitter fortfarande kör sina papper vid sidan om, eller för in allting i pärmarna där så skulle tagit bort så man har räknat på skulle det vara en vinst i införandet. Det ligger kvar därför att det är ingen som har berättat för dem att de ska sluta göra någonting också. Och då faller det liksom, då faller lite förändring bort så att man måste ha en väldig uthållighet och det är tillbaka till träningen faktiskt också. Det vet alla som har tagit ett nyårslöfte eller någonting så är det att de någon gång i februari runt sportlovet så har man inte hållit i det ordentligt.
Anna Carlsson: Och då är jag nöjd för då är det tomt på gymmet igen.
Camilla Renz: Men så är det ju lite så att jag tycker att ledningen många gånger så tror man att man, vi inför ett nytt IT-system vi mäter, vi kollar, vi följer många gånger inte ens upp business caset efterhand. Det är väldigt få företag som gör. Men att få in det i arbetssättet, att få in det i hur vi gör saker och ting att en del utav affärsplanen och att man verkligen håller i den efteråt. Det är jätte jätteviktigt. En annan sak som jag brukar trycka på det, att det tar olika hastigheter för olika människor och olika grupper att förändras. Det går inte att tro att ja, en del grupper går en-två veckor om man ammat de börjar på det sättet som vi tänkt och så vidare. Andra kan ta upp till ett år och då brukar jag försöka tänka att när jag ska hjälpa till med en förändring att jag har en metod som heter pacing egentligen. Det har tagit ifrån kommunikationsstrateger Norge från början. Det är att man ska sättas på samma takt, liksom där den personen befinner sig och sen går i takt med den personen. Sen kan du medvetet öka takten i förändringen själv och försöka få med dig den andra. Det här används ofta i kundtjänst också, till exempel. Om du ringer in till kundtjänst och är jätteirriterad och arg och den andra personen svarar och höjer lite tempot själv och så där och så. Vad är det du säger? Är det så? Och sen försöker medvetet ta ner dig och hjälp att sluta är du nere på en lugn nivå igen och så pratar ni lugnt om det problemet som har kommit sen så slutas samtalet i glad ton det är inte en slump.
Anna Carlsson: Utan då har man jag tagit med sig den här pacingen.
Camilla Renz: Du gick upp i samma nivå, samma takt som personen och sen så tar du med dig personen ner i tempo och sen går ni tillsammans igenom samtalet då och den metoden har jag med mig ibland även i förändringsledning. Var befinner sig personen idag. Vad gör den upprörd? Vad befinner den sig, om den efterfrågar massor av information till exempel eller svar på frågor - se till att de får de svaren på frågorna. Kan jag inte svara på de frågorna så har jag inte gjort mitt hemarbete tillräckligt. Och se till och liksom, vad befinner sig den personen? Och säg, vad är då nästa steg som den personen eller grupp behöver ta? Så att man inte liksom forcerar på saker. Effekten blir ofta att de bara sätter sig på hasorna och inte kommer någon vart utan eller väljer att lämna bolaget.
Anna Carlsson: Ah det är ju verkligen ingenting man vill. Men hur ska man organisera sig då på ett smart sätt? Alltså hur, hur bygger man upp ett förändringsprojekt?
Camilla Renz: Ja, vi är tillbaka. Vi pratade lite innan för jag har ju, avslöjar ju då att jag inte riktigt tror på att man ska 100% förändringsledare i projekt. Du ska lägga förändringstid i projektet, där ska du lägga mycket tid och minst 20% som vi pratar. Jag tror mer egentligen av.
Anna Carlsson: Av projektbudgeten ska man ha avsatt för förändringsarbetet helt enkelt.
Camilla Renz: Tar mycket längre tid än vad man tror så. Men så som jag brukar tänka i mina program där att jag ska ge verktyg till de som ska genomföra förändringar. Snarare, det är mitt uppdrag. För förändringen måste ske ut i organisationen. Det är chefen själv som behöver hjälpa sina medarbetare att förändras. Jag som förändringsledare kan inte komma in och ändra personer i en personalgrupp. Nej, utan jag måste börja uppifrån i organisationen.
Anna Carlsson: Och jag tänkte på det när du just nämnde det här med att du måste kunna svara, besvara och följa med personens förändringstakt. Det kan ju inte en förändringsledare göra. Det måste ju vara väldigt nära varje individ då.
Camilla Renz: Och därför måste jag ge verktygen till de som sitter nära att de kan se det här, att de kan hjälpa till att också förstå att det är okej att det tar lite tid ibland så. Det behöver inte, vissa skedet fort för utnyttja då dem som det går fort för. Precis som vi gjorde i skolan liksom så sätter vi många gånger en elev som förstår lite snabbare tillsammans med någon som är lite, lite långsammare så kan de hjälpas åt så och så är det i arbetslivet också. Vi kan utnyttja sådana mekanismer och så där. Sen är det en del som aldrig någonsin kommer vara med, så är det ju det kommer.
Anna Carlsson: Alltså, det får man ju leva med. Det är liksom, men man får ju göra sitt bästa för att få med dem i alla fall.
Camilla Renz: Ja för i alla fall en större penetreringsgrad i organisationen om man tar det liksom successivt så. Sen så tycker jag en annan sak som, hur ska jag uttrycka jag är väldigt förespråkare för agila sammaarbetsmetoder så eller modeller. Och har jobbat med många olika modeller inom det.
Camilla Renz: Jag tror väldigt mycket på att sitta olika kompetenser tillsammans . Apropå 360-vyn igen. Man kan inte sitta bara ett antal tekniker och tro att man ska göra en lösning för till exempel HR om inte HR sitter med och förklarar hur saker och ting fungerar. För en tekniker kan aldrig bli HR-proffs och ett HR-proffs kan aldrig bli någonsin bli IT-tekniker. Så att där behöver man olika kompetenser in och där tror jag på att bygga sådana tighta team som gör olika lösningar tillsammans, inte ändra så mycket i teamen. Men arbetsuppgifterna kan ändras. Men att låta teamen får vara ganska så stadiga där du har kompetens både från utveckling, från affärsprocess, du har kompetens kring användbarhet och så vidare i grupper då som jobbar tillsammans. Och inte sätta upp nya och tro att folk ska vara effektiva, för det är ett oftast ett problem när du startar ett nytt projekt och sen så tar du rekryteringen till alla de nya personerna som ska in i projektet och det tar ju ett par månader innan de är inne och förstår vad de ska jobba med och hur arbetssätten ser ut och så vidare. Det är svårt att få effektivitet i projekt på så vis.
Anna Carlsson: Jag förstår. Jag tänker, jag ska fråga så här. Så om man då att jobba med förändringsledning att vara ansvarig är att ha den här rollen i ett projekt, ta ansvar för den här 20% av budgeten som då kan vara ganska stor. Men hur tar man sig dit alltså? Hur blir man en duktig förändringsledare som kan jobba med hela organisationens förändring och stötta alla och göra de här planerna?
Camilla Renz: Och det finns ju, det finns ju liksom inte någon, det finns massor av olika certifieringar och utbildningar givetvis, jag säger ingenting annat. Men jag tror något av en styrka om man ska jobba med det är att du har haft många olika roller. Det märker jag själv att jag har en styrka i att jag förstår hur leverantörerna tänker, hur de olika linjecheferna tänker och så vidare. Att ha varit det många olika branscher för att förstå och lätt att sätta sig in i den tror jag. Sen är det nog inte helt fel att ha en beteendevetande bakgrund på något vis. Att ha läst någon slags utav beteendevetenskap för i alla fall vara intresserad utav människor och vad som händer. När man driver sånt där sen behöver man vara väldigt strukturerad trots allt. Ja, för det är inte enkelt att driva en förändring utan du behöver vara där och du behöver hjälpa till att kartlägga. Du behöver vilja se det här nuläget. Du behöver hjälpa till många gånger i identifierat börläge. Därför oftast är inte det så detaljerat det här börläget. Vart är det egentligen ni vill, men när man börjar ställa detaljfrågor så får man, ja det dit har vi inte kommit riktigt än så,. Utan det här börläget behöver vi också hjälpas åt att identifiera liksom tillsammans. Och sen säger ju hela den här vägen framåt för alla de här olika individerna och hur ska det finnas verktyg för olika personer och så där. Så en struktur och en kreativitet behöver finnas.
Anna Carlsson: Och en förståelse och intresse för människors förändring.
Camilla Renz: Exakt så, så jag vet inte om man liksom, hur man blir det där, var jäkligt nyfiken helt enkelt.
Anna Carlsson: Ja jag tycker det är ett otroligt spännande område att vara mer i den här typen av projekt. Men jag förstår ju också, det finns ju en tro ibland att HR har den här kompetensen, men det är ju inte säkert som du säger då att man behöver ju ha en ganska bred erfarenhetsbas då för att kunna ta ansvar som förändringsledare i större projekt.
Camilla Renz: Jag håller med dig. Det är nog en lite ny roll inom HR trots allt som är superintressant,. Men man har många byggstenar från HR som man verkligen behöver för att driva en förändring. För förstår behöver vi ha HR-perspektivet in och så vidare. Men sen så IT-kompetensen är ju inte alla gånger man har på det här sättet så, man kanske behöver det på en viss nivå i alla fall. Förstå hur saker och ting påverkar medarbetare och så där. Den tycker jag är jätteviktigt att man har.
Anna Carlsson: Är det någonting mer du vill skicka med som sådär tips och råd till när man ska genomföra projekt?
Camilla Renz: Ja, men det kan väl möjligtvis vara kring det här, hur gör du en hållbar förändring. Därför att vi har ju pratat om lite här pitfalls och lite sånt där som händer. Men att ha en långsiktig plan. Att verkligen hålla sig kvar vid den. Jag har nämnt innan, men vi jobbar oftast med liksom kanske en två-treårsplan framöver i tiden när vi gör någonting. Nu ska du lägga grunden för en förändring sedan inför du kanske något nytt IT-stöd eller flera olika IT-stöd sen måste du följa upp förändringen och sen så kanske det blir ytterligare ett steg i den här förändringen efteråt. Därför du inte kan ta alla steg på en gång utan du måste dela upp i bra naturliga steg för medarbetaren. Så att man kan inte slänga på för mycket förändringar på en gång för att det finns ett visst tak liksom som medarbetare kan ta, säger stopp.
Anna Carlsson: Den säger stopp, det här är nog. Jag vill inte vara med.
Camilla Renz: Apropå att sätta sig medarbetare sits. Man får tre-fyra, från tre olika avdelningar, förändringar på en gång. Om man samtidigt ska försöka göra ett bra jobb så då är det ganska naturligt att man slår bakut till slut. Därför det finns en gräns för hur mycket nya saker man kan lära sig helt enkelt.
Camilla Renz: Så att det är ju liksom, så att det är mycket i det här långsiktiga plan, att ha en uthållighet i det man gör, att ha förståelse för att det är människor som vi har med att göra. Och följa upp att ske, att sätta sig in, ut och möt medarbetarna, ut och titta på hur verktygen används i vardagen också. Så att det är väl min, liksom, sista medskick in i det hela, i alla fall.
Anna Carlsson: Och där tänker jag att vi nu är vana att jobba på distans. Det behöver ju inte betyda att man är på distans hemma eller på ett kafé utan man kan vara ute i verksamheten och sitta och jobba och kolla av och vara tillgänglig, och nyfiken på vad som händer ja och ta in den inputen.
Camilla Renz: Och där kan man ju också, det är rätt intressant då för att de allra flesta medarbetarna har jobbat på distans hela tiden. Det är bara vi som sitter på kontor som nu äntligen har fått möjligheten att sitta på distans om man ska vara så. Men om du ser till de allra flesta som är ute och jobbar på praktiska arbeten så är de på distans som man ska vara ärlig. De sitter sina olika bilar, de är ute och arbetar.
Anna Carlsson: Eller butiker.
Camilla Renz: Butiker och så vidare. Det är ju faktiskt distansarbete från huvudkontoret så det beror ju på vad man ser på ordet. Det är ytterligare ett område.
Camilla Renz: Ja, precis som vad är distansarbete egentligen?
Anna Carlsson: Ja exakt. Det får bli slutordet för dagen. Tack så jättemycket för att du kom.
Camilla Renz: Ja tack så mycket för att jag fick komma!
