I detta avsnitt av podden tar Anna Carlsson och Emira Blomberg sig an en viktig och högaktuell diskussion – innovationsklimatet bland svenska HR-Tech-leverantörer. Är Sverige på väg att halka efter i den tekniska utvecklingen, och hur kan både leverantörer och köpare av HR-system bidra till en mer framåtblickande och konkurrenskraftig marknad?
Samtalet lyfter utmaningarna med att balansera kundernas behov med nytänkande produktutveckling. Om företag enbart fokuserar på vad kunder efterfrågar här och nu, riskerar de att missa den långsiktiga utvecklingen och bli omsprungna av internationella aktörer. AI är en central del av framtiden – men hur mycket satsar egentligen svenska HR-Tech-bolag på AI jämfört med sina globala konkurrenter?
Anna och Emira diskuterar även köparnas roll i innovationsprocessen. Många företag tenderar att upphandla HR-system baserat på gamla rutiner och detaljkrav, snarare än att vara öppna för nya, mer effektiva arbetssätt. Hur kan köpare av HR-Tech bli mer strategiska och säkerställa att de investerar i lösningar som är hållbara över tid?
Om du vill förstå hur framtidens HR-Tech-landskap formas och hur du kan göra mer medvetna val, är detta ett avsnitt du inte vill missa!
Transkribering:
Anna Carlsson: I dagens avsnitt tar vi oss an en viktig diskussion som jag har funderat på och diskuterat med kollegor i branschen det senaste året:
Hur ser egentligen innovationsklimatet ut bland svenska HR-Tech leverantörer? Och vad behöver köparna göra för att säkerställa att de väljer lösningar som inte redan är föråldrade vid implementationen?
Med mig i studion har jag Emira Blomberg, min podd sidekick som idag är gäst. Emira arbetar på leverantörssidan men har också en bakgrund som rekryterare och systemanvändare. Så vi har båda erfarenheter från olika perspektiv de vill säga både leverantörens, konsultens och HR avdelningarnas.
Vi pratar om balansgången mellan att utveckla utifrån kundernas önskemål och att driva verklig innovation, vikten av att förstå marknadens trender och hur både leverantörer och köpare behöver hjälpas åt för att Sverige inte ska halka efter. Vi kan inte enbart lyssna på kundernas behov – gör vi det riskerar Sveriges HR-lösningar att hamna långt efter internationella lösningar.
Vi pratar också AI. Hur mycket kraft bör leverantörerna lägga på att integrera AI i sina lösningar? Hur står sig svenska leverantörer i jämförelse med internationella aktörer? Och vilka krav behöver köparna ställa för att få moderna, framtidssäkra system? Tillsammans reflekterar vi över utmaningar och möjligheter på marknaden och hur vi kan skapa bättre dialog och förståelse mellan köpare och leverantörer.
Behöver du stöd i ditt arbete med att välja leverantör? Hör gärna av dig till mig – det är en av de saker jag gör som rådgivare. Ett par timmar här och där för att bolla dina behov och leverantörs val som kan göra stor skillnad. Hör iså fall av dig på anna@hrdigi.se
Anna Carlsson: Hej Emira.
Emira Blomberg: Hej Anna.
Anna Carlsson: Idag är det bara vi här i studion och jag har funderat länge. Jag har diskuterat också på LinkedIn kring leverantörer, svenska leverantörer, innovation, utveckling. Jag skrev här i januari bland annat om ett bolag som inte ens satsade på Sverige, som var nya och innovativa. Så jag tänkte att vi skulle ha en diskussion om det.
Emira Blomberg: Ja, vad spännande!
Anna Carlsson: Du jobbar ju på en leverantör.
Emira Blomberg: Ja, jag gör ju det andra sidan numera. The vendor side of things. Ja, det är jättespännande att få det här perspektivet också och att ha det perspektivet. Och jag tror att jag har en väldig nytta av att jag själv har varit operativ. Eller jag vet att jag har det utifrån att det. Ja men det jag jobbar idag då egentligen. Vilket ju är Refapp och vi tillhandahåller en tjänst för digital referenstagning. Även grundaren är ju före detta rekryterare. Nej, men han såg ju själv att det här var ett verktyg som han behövde och många av oss som jobbar där är före detta rekryterare. Och i och med att det här är ett system som ska hjälpa rekryterare, så är den insikten väldigt bra att ha. Jag kände själv att jag går tillbaka väldigt ofta till mina egna erfarenheter i produktutvecklingen. Och sen kan det också vara farligt att gå allt för hårt in på sig själv som någon slags ICP eller ideal customer profile. Men det är till stor nytta att ha domänkunskap, så kan jag säga.
Anna Carlsson: Jag tänker att nu ska vi faktiskt vara kvar lite grann i bakgrunden först, tänker jag. Men också reflektera över att alla de här leverantörerna/startup kan ha funnits länge. Alla har ju en idé om någonting de vill lösa, någonting de vill ge världen. Det är aldrig så att någon startar något bolag och jag ska tjäna pengar. Inte vad jag ser i HR Tech världen i alla fall, utan man har en stark idé, någonting man har upplevt i sin yrkesroll eller som man har hjälpt andra med. Som man ser det här skulle vi kunna produktifiera och erbjuda till världen.
Emira Blomberg: Ja, precis. Och den vad ska jag säga? Det kan ju vara mer eller mindre innovativt där man startar så att säga. Det finns ju också vartefter som landskapet fylls på med smarta verktyg så finns det ju dem såklart som tänker att kanske inte "oj, här finns en möjlighet att tjäna pengar" enbart. Men också att den här lösningen var bra. Men jag skulle kunna göra den ännu lite bättre. Att man mer förfinar sådant som redan finns. Jag tänker på ATS marknaden till exempel, eller HR system. Generella HR system. Det är ju ingen, vad ska man säga? Så disruptiv produkt på det sättet, utan den har funnits ett tag. Eller systemstöd för rekrytering eller systemstöd för generell HR har funnits ett tag. Och sen handlar det om såklart att våra processer förändras också förstås. Därför att globala megatrender påverkar hur vi jobbar och hur vi attraherar, rekryterar och behåller talang så att det blir ett samspel.
Anna Carlsson: Ja precis. Och jag tänker att inom HR Systems marknaden så är det ju ofta att man utvecklar en hel del. Det kanske är tio år sedan någonting. Och för att det fanns ny teknik, då kom ju SaaS tjänsterna och man kunde köra sina system i molnet. Innan det så var det ju on premiss allt på din egen dator. Hur ska man uttrycka det? Vad är det för ord?
Emira Blomberg: Ja.
Anna Carlsson: Ja, lokal, egen programvara installerad lokalt i sin verksamhet. Det har ju också förändrat mycket och där kom det fram många som ville nyttja det och sen såg att man kan göra på nya sätt och man kan leverera tjänsterna på nya sätt också väldigt mycket olika. Men vi ska börja med att prata lite bakgrund hos oss, för vi har ju båda så att säga varit på båda sidorna. Och bara lite kort om att jag har jobbat hos leverantör. Två, egentligen större leverantör globala. Så jag har jobbat på IBM som gav sig in och köpte upp lösningar och gav sig in på HR Tech marknaden. Var så som jag hamnade här egentligen och sen har jag jobbat med konsultstöd och då sålt in Corner Stone on demand som är ett e-Learning verktyg. Så det är ju det de här stora globala spelarna som jag har jobbat hos och med. Och sen då? Nu är man ju utanför och oberoende och träffar jättemånga leverantörer och diskuterar deras olika perspektiv. Utvärderar vi med sådana aktiviteter också.
Emira Blomberg: Ja.
Anna Carlsson: Så det är ju min. Sen är ju inte jag lika mycket HR, HR egentligen, men du har ju också flera. Inte bara nu på Refapp, eller hur?
Emira Blomberg: Nej men precis. Man kan väl också säga att användare har jag ju varit ända sen jag startade min karriär 2007 inom rekrytering. Men då började vi med Excel listor och pärmar, Cv:n i pärmar. Kan du tänka dig? Och därefter så har jag ju haft förmånen att få vara med och se innovation födas på systemmarknaden, framför allt när det gäller systemstöd för rekrytering, eftersom det är där jag har min specialistkompetens. Men precis, jag jobbar ju på Refapp idag, men jobbade ju på Assessio innan och var också nära produkt även där. Kom in när Assessio gjordes om från konsultbolag till plattformsbolag. Eller han hade ju haft en tillhörande plattform ganska länge, men den hade inte varit den huvudsakliga intäktsströmmen så att säga, utan det var konsultaffären som var det. Och så fick man nya ägare. På tal om hur man finansierar den här typen av utveckling också. Och i den ägarbilden som fanns att man skulle göra om bolaget till ett plattformsbolag. Så det var otroligt lärorik.
Anna Carlsson: När var det här?
Emira Blomberg: Så det här var 2019 som jag började på Assessio och då började vi den resan mot plattformsbolag.
Anna Carlsson: Och det här var ju också likadant då att jag hamnade i den här branschen. Då köpte IBM, som jag brukar säga, ett HR Tech bolag. Men jag ska erkänna att under huven så var det ju ett medarbetar undersökning. En medarbetarundersökning verksamhet skulle jag säga att det var. Där man insåg när man hade köpt in det, att det inte gick att produktifiera som man hade tänkt sig utifrån att det var mer specialist leverans, precis som Assessio var tidigare. Sen hade man andra delar som var HR Tech, men den är också väldigt intressant det här med att gå från att vara specialist bolag och leverera en tjänst som hade digitala inslag. Men när man väl skulle försöka överföra det till en produkt så gick inte det ju på det området. Sen hade man andra delar och vissa delar lever fortfarande. Det var ju svettigt när man insåg att det här kostade så mycket resurser, så det gick ju liksom inte att fortsätta att arbeta på det sättet?
Emira Blomberg: Nej, jag fattar. Men det där tror jag också, att om man tittar på trender inom entreprenörskap och SaaS så har det ju nästan varit fult att inte ha en renodlad SaaS. Eller rättare sagt, man har velat eftersträva att ha en renodlad plattformsaffär utan tillhörande kringtjänster eller konsulttjänster. Men jag tror att fler och fler landar i en slags hybrid, i alla fall när det gäller komplex data. För att antingen måste systemet vara så sjukt intuitivt att vem som helst, utan förkunskaper kan förstå vad det är som visualiseras i plattformen. Men jag tror att om det är komplexa saker man jobbar med så är det omöjligt. Oavsett hur intuitivt systemet är. Man måste ha vissa förkunskaper och stöd implementation så att säga.
Anna Carlsson: Men då är en fråga till dig som jag, utifrån det här med att man ska vara ett renodlat SaaS bolag. För det kom, man värderades olika på börsen i USA om jag förstår rätt kring. Om man börjar mixtra ihop konsulttjänster med SaaS leverans och hur man då får bygga sitt värde som bolag, så påverkar det. Så det var ju en period när flera av de internationella som hade någon slags gröt mellan sin leverans, sin SaaS tjänst och sin konsultdel och som var renodlade. Då plockade man bort det och så lade man det på sina partners i stället. Och det kan man ju se på de globala leverantörerna och även de lokala. Om man tänker HR system till exempel. Är de då en SaaS lösning? Har de då egen konsultverksamhet som stöttar implementationen eller har de en partner som gör det? Och varför har man gjort de här olika valen?
Emira Blomberg: Du har helt rätt. För det handlar ju såklart inte om att det bara var trendigt att vara renodlad SaaS, utan det handlar ju, precis som du säger om bolagsvärdering där återkommande intäkter värderas högre än ad hoc intäkter eller engångskostnader. Helt enkelt engångsintäkter, varpå det blir eftersträvansvärt att gå mer mot att säkra upp de här återkommande intäkterna. Så det är ju det som är grunden till varför vi såg den trenden. Sen tror inte jag att man ska vara rädd för supporterande engångsintäkter som stöttar affären, utan det handlar väl om att inte låta de intäktsströmmarna ta över. Och det är väl en fin balansgång där och där kan man göra lite olika som du säger. Vissa outsourcar ju konsult expertis och samarbetar med andra aktörer medan andra har det in house som någon slags professionell services och så vidare. Vi hade ju Daniel från Sysarb här för inte så länge sen, och de har ju ett Customer success team som är väldigt kunniga inom det här med lönekartläggning och så vidare.
Anna Carlsson: Exakt. Ja, den där det är en svår. Och om man då sätter sig i kundens stol och tänker. För jag har ju hört under upphandlingsprocesser och i kundsituationen att man är. Man vill verkligen bara ha, kunden vill ha leverantören levererar. Men jag tror inte alltid det är det bästa sättet heller. Men det finns ju också där då. Att det är svårt att om man ska. Är det produkten som det är fel på eller är det implementationen det blev fel på? Och då vill man att det är en motpart. Och det här och det kan man ju titta på om man kan lösa på andra sätt än att det ska vara två olika kontrakt med de som implementerar och de som säljer. Men, det är också en komplexitet, så då har det ju pendlat från att man vill ha. Hur vill man ha det här som kund?
Emira Blomberg: Verkligen. Och där kan jag ju dra slutsatser från mina egna erfarenheter av Assessio. Assesio tillhandahåller ju då, för alla som inte vet, verktyg för utvärdering av personlighet och kognitiv förmåga. Alltså personlighetstester och logik tester. Och det är ju data som har varit reserverad för väldigt tunga psykologer historiskt sett, alltså legitimerade psykologer som har suttit med tunga rapportpaket och tolkat data. Och sen har man då lagt över detta i en plattform och det är fortfarande väldigt komplext. Personlighet är ju komplext, så utmaningen handlar ju om att göra det så enkelt som möjligt och då måste man ta ett ansvar för implementationen. Men som du säger också, det behövs en stark motpart på insidan och det har jag sett. Att det måste finnas en stark ambassadör även på insidan. En bra mottagare helt enkelt för att man ska kunna göra en sådan överlämning. Och den är ju spännande. För att jag tror att, som vi har varit inne på tidigare, det är inte det Tech Onboarding som är grejen, att lära sig ett nytt system. Utan det är the human Onboarding, alltså den stora beteendeförändring som kommer med att implementera ett nytt system som är utmaningen.
Anna Carlsson: Ja, helt helt rätt. Men du som är då på ett bolag som är då, ni kanske inte har en komplex produkt på det sättet. Så det var inte det jag tänkte på utan mer. Hur fungerar det då att vara? Alltså det här med intäkter och hur bygger man sin produkt och hur tar man beslut? För jag ser ju, jag har ju. Jag klagar ju på svenska leverantörer för jag tycker inte man har tillräckligt innovationsfokus. Det var ju en av anledningarna till att jag ville diskutera det här. Men det är väl inte så enkelt att man kan bara säga: "Ja men ni måste ha mer innovation". Vad ska, hur ska man jobba med den intäkt man får från sina kunder? Och hur ska man tänka? Och hur bygger man egentligen en produkt? Mer än att vi pratade om att det kommer från att man vill göra någonting bättre, oavsett om det är en ny idé eller en förfining av en redan befintlig idé.
Emira Blomberg: Precis. Det är otroligt spännande. Det ena är ju hur man hanterar hela bolagsresan och vilka medel man har för att driva utveckling och innovation. Och det andra är ju hur får vi med oss kunderna på den här resan? Och då tror jag att det som har varit framgångsrikt för Refapp del är att vi har jobbat med sänkta trösklar hela tiden när det gäller just kundadoptioner. Att kunderna ska ta till sig det här verktyget så. 2016–2017 när bolaget startades, då hade ju nästan ingen hört talas om digital referenstagning.
Anna Carlsson: Och man tyckte det var hemskt, faktiskt. Som jag diskuterade med.
Emira Blomberg: Ja, precis. Och referenstagning som processteg i rekryteringsprocessen var nästan på väg bort. Eller rättare sagt, det fanns tendenser till att referenser vad ska vi ha dem till egentligen? Dem är ju bara subjektiva. Eller det är ju ingen data som vi kan göra något med. Eller vi litar på våra kandidater. Och då har det också florerat en studie från Hunter Schmidt, som en metaanalys av en massa studier som talar om personal selection methods och att referenser har det man kallar för låg validitet, det vill säga låg prediktiv validitet. Säger inte så mycket om framtida prestation. Och då vill man ju använda sig av metoder som har hög prediktiv validitet såklart. Satt det där var ett narrativ som florerade men det var egentligen att vända på det narrativet som var nyckel också till att få folk att ta till sig verktyget som sådant. Därför att det här är gamla studier. Nya studier visar precis tvärtom att referenser kan ha väldigt hög prediktiv validitet. Men man måste göra det, man måste utföra det på rätt sätt. Metoden blir aldrig bättre än vad utföraren är här så att säga. Och dessutom att anamma det digitala. Det var den andra stora tröskeln. Och då tror jag att där fick vi också Refapp en skjuts av covid. Eller alla digitala verktyg fick en skjuts av Covid. Egentligen att vi måste bli mer digitala och jag tror att det var det som var nyckeln. Att bara börja göra det digitalt egentligen. Krångla inte till det med hur och var och varför och vem. Eller avancerad funktionalitet i ett inledande skede, utan fokusera på den första stora beteendeförändring som är. Börja göra det digitalt och underlätta för den förändringen i produkten så mycket som bara går. Då var automatisering en nyckel också i detta. Så ja, jag var inte med från början så jag sitter bara här och berättar om vad jag såg utifrån. För det var ju ändå en cool grej som hände när det digitala landskapet förändrades så. Och helt plötsligt så var referenstagningen en grej. Jag tror att man lyckades både med ett starkt leadership i att highlighta det faktum att referenstagning faktiskt är ett viktigt processteg, inte minst för verifiering. I dessa tider av informationsöverflöd. Vad är sant, vad inte sant? Och så vidare. Men också då att verktyget var så himla enkelt att vem som helst kunde använda det. Så enkelheten tror jag har varit nyckeln från början.
Anna Carlsson: Men sen då när man ska. För det första hur man ska man få investeringar? Jag tänker på det finansiella när man ska bygga vidare och utveckla en lösning. Man börjar med en enkelhet, ett bra sätt att börja för att komma in och få en betalande kunder helt enkelt. Man behöver ha intäkter. Men hur sen att utvecklas och ta nästa steg? Vad hur ska. Hur jobbar ni?
Emira Blomberg: Ja, här kan man nog jobba väldigt olika och ett tag så var ju Hyper growth. På tal om trender då. Alla skulle ta in kapital och alla skulle ta in mycket kapital och det är ju såklart nödvändigt att ha kapital för att kunna bedriva produktutveckling. Så frågan är som du säger, var kommer kapitalet ifrån? Och då tror jag man kan ha mer eller mindre aptit för risk här. Men också vision. Vad är det man försöker bygga för någonting? Är det en unicorn eller är det liksom vad är det för någonting? Vart tar man sikte.
Anna Carlsson: Vem är min målgrupp och hur långt ska, är det svenskt fokus eller internationellt är det min. Ja precis, vilken kundkategori har jag tänkt att vända mig till? Hur stora ska vi bli?
Emira Blomberg: Precis. Och som sagt, det finns ju för och nackdelar med olika investeringsstrategier. En fördel med bootstrapping eller att man finansierar mycket av utvecklingen via de intäkterna som kommer in och på egna medel så att säga. Det är att man blir tvungen att faktiskt prioritera vad kunderna är beredda att betala för. Det vill säga att verklig kundnytta från dag ett. Och nackdelen är ju såklart att om man bara jobbar med kundfeedback som källa till produktutveckling, att vi kan hamna i det här Henry Ford grejen, att kunden vill ha en snabbare häst medan man i själva verket bör leverera en bil. Så det är ju nackdelen med den typen av strategi när man har produktutvecklare. Att ta in mer kapital för att kunna bygga den där bilen direkt är ju såklart en jättecool grej förstås, men då gäller det också att man är säker på att det är den här bilen som kunden vill ha. Så det är verkligen en fin balansgång mellan att skåda i kristallkulan och titta på de här megatrenderna och förstå vart någonstans vi rör oss, och samtidigt jobba med de här sänkta trösklarna så att kunden kan anamma den innovation som man tillhandahåller. För annars blir det ingenting. Så jag tror att man inte kan vänta med intäktsströmmarna för länge utan man måste takta produktutveckling och sälj. Man får inte ha en för stor säljskuld, men man får heller inte ha en för stor produktskuld.
Anna Carlsson: Hur menar du? En produkts skuld är att man bara behåller det lilla och sen säljer man på det och sen står man där och kanske inte har hängt med på resan vad som händer runt omkring. Och så kommer det andra spelare som tar över och kunderna försvinner eller?
Emira Blomberg: Exakt så.
Anna Carlsson: Och förväntan från kunderna.
Emira Blomberg: Precis så, verkligen. Och för att om man hela tiden utvecklar kundinsiktsdrivet eller kundfeedback drivet ska jag säga. Det är då man riskerar att bygga de här lite här och nu kortsiktiga. Vi har också pratat om de här olika rummen eller de här olika perspektiven man behöver ha. Man behöver ju ha ett här och nu fokus, ett operativt fokus och fokus på affären. Men du behöver spendera mycket tid i din omvärldsanalys och i din omvärldsbevakning för att förstå vart trenderna pekar. Det är super superviktigt! Nu kanske det blev. Jag vet inte om det blev flummigt här, men jag tror också att i vårt fall så har det varit att vi har olika källor till vår produktutveckling. Vi har vårt ARD team som jobbar mer framåtblickande och med de stora produktutvecklingsinsatserna som vi håller på med. Men så har vi också vårt Customer Success team som jobbar väldigt nära kund och fångar upp kundfeedback. Och Här skulle jag också säga en nyckel till framgång att inga stängda dörrar mellan tech och verksamheten utan det måste flöda hela tiden som en feedbackloop. Att ta upp verklig kundfeedback från de som är ute och träffar kunder varje dag. Det måste också in i roadmap.
Anna Carlsson: Men det får inte bli för mycket heller kanske. Jag har funderat lite på det här med just att jag hör kritik mot svenska leverantörer. Att man inte är tillräckligt på bollen vad det gäller AI som en del i produkten att. Men samtidigt så är man så kundorienterade som man gör ändringar som drabbar andra kunder för att man inte har tänkt på hela påverkan som de här kund anpassningarna gör. Det finns så otroligt många perspektiv att ta hänsyn till. Och sen tänker jag också att ni har en produkt som ändå är ganska, ja men ganska enkel att förstå och vara rätt i tiden och kanske lättare då att har de här olika perspektiven på det långsiktiga och kortsiktiga. Eller ja.
Emira Blomberg: Ja precis.
Anna Carlsson: Nu slängde jag ihop en massa saker.
Emira Blomberg: Ja, verkligen. Och det är ju. Och sen ska jag också säga jag är super ödmjuk inför det faktum att jag har jobbat så pass kort tid med produktutveckling som jag ändå har gjort. Det finns ju säkert väldigt många experter därute. Jag tror att det är viktigt att takta. Som sagt, innovation och kundfeedback och säkra upp att det blir en verklig nytta i slutändan. Intäktsströmmar är ju såklart ett bevis på att man lyckas med sin produktutveckling. Man har personer som vill köpa det här nya som man har tagit fram. Men sen finns det andra delar av produkten som också är jätteviktiga att satsa på, som gör att produkten håller över tid och där kanske det inte är helt uppenbart att vi får nya intäktsströmmar imorgon, utan något vi utvecklar. Vi måste också våga satsa på den typen av produktutveckling för att säkra upp att vi håller i längden.
Anna Carlsson: Nej, men det är ju det här kring den här balansgången. Att utveckla för framtiden kontra utveckla för kunden och hur vad kunden upplever. Därför att jag tänker här har vi en situation i Sverige där vi ser att. Vi har en hyfsat omogen köpargrupp. Vilket också i sig är ett problem för att man, om köparna bara frågar efter saker som är ganska enkla att fin skruva på produkten om köparna inte är i framtid och tänker långsiktigt så blir det en väldigt introvert och väldigt kortsiktig utveckling. Både hur köparna driver på medan om man tänker internationellt så tänker jag att köparna är mycket mer seniora och har mer fokus på den långsiktiga, vilket gör att de internationella leverantörerna i vissa länder också är väldigt mycket mer innovativa.
Emira Blomberg: Så kan det verkligen vara. Och igen jag tror verkligen att det är för i Sverige, i alla fall har det varit framgångsreceptet att ha en blandad input in i sin roadmap. Det innovativa och vallgravs byggande samtidigt som man är.
Anna Carlsson: Vallgravs byggande, nu måste jag fråga.
Emira Blomberg: Ja men vi pratade om vallgrav också i produktutveckling eller i bolag över huvud taget egentligen. Så vallgrav eller economic moat. Jag tror det var han Warren som myntade uttrycket? Det kanske vi kan länka till. Men Moat handlar helt enkelt om att se till att produkten håller. Och det är egentligen competitive advantage. Så här handlar det helt enkelt om för vår del att säkerställa att vi inte blir obsoleta i morgon. För att, som du säger, att det kommer en annan innovativ aktör och tillhandahåller någonting som kunderna tycker är bättre. Så vi jobbar ju hela tiden också med att bygga för framtiden som sagt. Men nu kom jag på också vad det var jag ville plocka upp.
Anna Carlsson: Ja vad bra.
Emira Blomberg: Och det var det här att jag tror också. Just nu ser vi en konsolidering på marknaden. Det känns som att alla ska äga hela kedjan eller att vi går emot de strömmarna. Att man vill äga allt så att säga. Och jag tror att eller jag förstår varför den trenden är. Det är lite som den här centralisering decentraliseringstrenden. Det är typ samma grej. Men jag tror att det blir så himla svårt att bygga bra produkter när man bara är en del av en stor kedja under samma paraply så att säga. Därför att vi har ju lyxen att vara ganska nischade i vår produkt, och nördiga i att verkligen förfina just det här specifika processteget. Och jag tror att det gör ju också att vi kan optimera på ett helt annat sätt och verkligen få nöjda kunder. Så jag kan tänka mig att hade jag varit en person som satt på ett stort HR system, till exempel. Workday är ett sådant exempel som många har som HR system, och där jag har hört en massa mindre positiva saker om deras ATS del.
Anna Carlsson: Ja, det stämmer.
Emira Blomberg: Precis, och det är ett tydligt exempel på att en ATS är så mycket mer än bara en del av ett HR system. Det är så himla, himla viktigt att vi optimerar för de verkliga flödena som finns.
Anna Carlsson: Och för de specialisterna som arbetar med de här flödena och behoven, och att det inte är samma individer ofta som gör den delen som har den andra delen, det vill säga HR systemet. Men det här med centralisering och decentralisering kontra konsolidering, det är en sak. det är ju en väldigt stor trend att man. Jag hade den diskussionen med en leverantör igår. Det ska bara vara ett system. Nu har vi satt ihop och vi har allt under vårt tak, men jag är inte riktigt säker på det för då tappar du det här. Och jag vet inte om det är så stor skillnad att köpa från en leverantör som har flera olika komponenter som man har byggt ihop och köpt ihop. Eller om det är så, vad vinner kunden på de olika sätten att agera för? Nu är det ju så att många av de bygger på ATS till sin produkt, eller har man ett ATS så bygger man på med HR delen. Man kanske har köpt upp någonting, men det blir fortfarande en lika komplex miljö fast den ligger under samma ägarskap.
Emira Blomberg: Verkligen så. Och då lägger vi till AI på det här liksom. Och då tror jag verkligen att det handlar om. Jag tror att vi kommer att se en. Vad heter det? centralisering och decentralisering. Men det heter inte konsolidering och de konsolidering. Nej, utan vad heter det? Motsatsen till konsolidering. Jag tror att jag såg en nischaktör här nu, precis innan vi började spela in det här avsnittet. Jag tittade på ett bolag som heter Talent River som är en del av Handelshögskolans inkubators program. Jättecool lösning och väldigt så handlar det om att kunna snabbt söka fram kandidater. Kanske mycket fokus på Tech. Tech rekryterare har ju haft search. Eller rättare sagt sourcing eller vad man ska kalla det. Att hitta kandidater har ju varit den stora primära grejen för Tech rekryterare. Och för andra rekryterare också för den delen. Och då har de byggt en lösning som bara fokuserar på att snabbt kunna hitta kandidater i befintliga kandidatpooler. Det är smart grej och verkligen lagt väldigt mycket krut på den. Sök funktionaliteten med AI och andra parametrar såklart. Det tror jag den typen av lösning. Säg att du är ett ATS och så ska du liksom optimera för alla dessa olika steg. Och så ska du dessutom utveckla en avancerad AI sökmotor och så ska du dessutom. Och så vidare. Så jag tror att man är förtjänt av att nischa in sig på ett väldigt specifikt problem. Jag tror att användarna får den absolut bästa lösningen om vi är ett gäng specialister som förstår det ekosystemet. Specialister i form av produktbolag. Väldigt så nischade produktbolag som förstår sin del i ekosystemet. Som fattar att jag kommer behöva samarbeta med den här och den här och den här för att min produkt ska funka och lägger tid på att få de samarbetena att funka för att användarupplevelsen ska bli så bra som möjligt. Jag tror att det är en mycket bättre strategi för användaren. Sen finns det andra krafter som vi har varit inne på, bolagsvärdering och så vidare och mot byggande och det där.
Anna Carlsson: För det här är väl egentligen kärnfrågan att hur ska man som köpare. Man måste vara ganska kunnig själv då och förstå det här. Det blir så lätt att man helst vill ha ett system som löser allt. Och där kan jag också sätta mig in i företag som jag känner som har en ganska omogen HR avdelning. Man känner att man behöver någonting och då blir det ju lättare att man vill ha allt i ett. Men om man tittar globalt så ser man att den här trenden kring att ha många olika system, den ökar. Och för att just att man ser att man behöver de här, de här specialist förmågorna som då inte finns. Så om ett ATS utvecklar en HR del eller ett LMS utvecklar en HR hel del, så har jag finns det historiska bevis på att de inte blir bra. Vissa har till och med lagt ner de försöken. Och likadant åt alla de här hållen. Att man hela tiden: "kunden vill ha att vi ska göra mer". Men är det rätt investering för ett produktbolag när det finns så duktiga Innovatörer och specialister. Nej, jag tycker inte det. Men det är ju en balansgång här att man kanske måste. Man måste börja någonstans också som HR avdelning. Att man kanske måste börja där att testa och sen inse begränsningarna och bygga på. För att man kanske inte klarar att göra en sådan här. Det var några som kallade det för. Vad var det nu då? Sol, solros eller prästkrage? Man tänker man har en stor, stort system i mitten. Det är solrosprincipen där man har små saker lite påbyggt runt omkring. Medan prästkragen är där har en liten central masterdel där vissa nyckelfunktioner ligger. Och sen kan du då specialist komplettera med. Jag tycker det är en gullig metafor.
Emira Blomberg: Jättesmart tycker jag. Bra visualisering för det tror jag precis är så det är. Jag kan också bara tänka. Om man tänker nu pratar vi business to business men business to consumer. Hur man själv har börjat bete sig när det gäller de tjänster man själv köper in. Man har kanske Netflix om man har Spotify och man har. Man bygger sin egen flora av det man vill ha så att säga även där. Och jag tror att som du säger, det krävs en hel del kunskap för att kunna förstå och bygga sin egen HR Tech stack liksom. Verkligen. Och där tror jag också vi har en utmaning. Du var inne på det här med Sverige och globalt. Att Sverige är ju en liten marknad. Det är ju en av våra största utmaningar också. Som produktbolag tror jag därför att kikar man på ett segment i UK till exempel, så är det större än hela Sverige för oss. Bara som ett sådant exempel liksom. Och då tror jag att man kommer när man är ett större system så kommer man till en viss gräns när det inte är lönt att utveckla längre, därför att man inte kommer få tillbaka investeringen.
Anna Carlsson: Nej.
Emira Blomberg: Men som specialist så har vi. Eller som specialistbolag. Då kan vi fortfarande göra det på ett helt annat sätt. Därför att vi kan knyta. Vi kan synliggöra nyttan och bygga det som kunderna verkligen, verkligen ser värde av. Medan om man har många system eller många funktioner i sin produktflora som leverantör, så kommer det alltid handla om en prioritering. Ska vi utveckla det eller ska vi utveckla det? Och så blir det alltid någonting som får stå tillbaka och något som blir underutvecklat. Det kommer alltid bli någonting som blir underutvecklat, typ workdays AT:s system och så blir det utskällt och så får det dåligt renommé.
Anna Carlsson: Eller succés factors learning del har jag förstått är mycket kritik kring och så vidare. Så det är bra att välja de internationella leverantörerna så behöver vi inte stöta oss med någon av de svenska.
Emira Blomberg: Exakt precis nu har vi förlorat all möjlighet till sponsorship här utanför Sverige.
Anna Carlsson: Nej, men jag tänker också på de här bolagen. Det här med köparmognaden och England eller UK är ju högst på den här listan över vilka länder som är mest innovativa och använder mest digitalisering. När vi går tillbaka till Centrum för Global HRM rapport, som kom för ett år sedan, är det ett år sedan. Nej, det var ju i höstas. Ja, det beror ju på när ni lyssnar. Men det var i oktober 2024 helt enkelt. Och när de släppte den rapporten så var vi väldigt långt ner. Vi är ju näst sist på den här innovativa. Hur pass digitala är vi som land inom HR och hur mycket Analytics använder vi. Där botten av typ 38 länder och UK högst upp medan USA ligger någonstans på mitten. För man har olika och man har mycket mer innovation i väst och östkusten. Man har i centrala USA så det är som flera länder i ett. Men om man då tänker. Om vi då också kommer på innovativa saker som är svåra, kanske. Som kanske löser problem som vi inte ens titta på heller. Det var ju ett bolag som jag skrev om här i januari som valde att helt inte fokusera på Sverige med sin produkt. Och här har vi då det här mötet mellan att vi har väldigt god teknisk kompetens, vi har väldigt duktiga utvecklare och innovatörer och entreprenörer är speciellt centrerat här i Stockholm och speciellt där jag sitter på Epicenter. Men de har också svårt att sälja sina nischprodukter för att vi har en traditionell syn. Så jag tycker synd om dem. Många som kommer på supersmarta grejer men inte riktigt får ut det.
Emira Blomberg: Precis, Jag hade tyckt att det var intressant att förstå hur HR sätter budget för sina system, inköp och om det förändras och om man tar höjd för att man kommer behöva mer. Vi hade ju Henrik här för inte så länge sedan Head of Future Work på Sodexo, där han pratade om att hans egen SaaS prenumerationskostnad hade ökat något markant för honom som privatperson. Jag tror att man måste vara beredd på det. Och var ska man då hämta hem den typen av kostnad. Alltså var ser vi som revenue på den typen av kostnad? Men då tänker jag igen vi har ju så många utmaningar när det gäller att attrahera, rekrytera och behålla. Vi har för svårt att attrahera. Vi har ineffektiva rekryteringsprocesser och vi kan inte behålla personal i den utsträckningen som vi skulle vilja. Så det finns ju en massa nyckeltal här som man skulle kunna plocka upp och börja mäta och tracka för att kunna visa på att det är en investering man gör.
Anna Carlsson: Och där kan du lägga på allt det här kunskapsgapet, alltså att det finns inte heller rätt personer att rekrytera. Så du måste tänka upskilling, reskilling. Hela den här kompetensutveckling internt som också gagnar medarbetaren. För man vill ofta utvecklas. så vi har ju alla de här delarna i hur vi vill flöda, hur kompetens flödar på något sätt i Sverige. Det behöver vi verkligen jobba på. Och de behöver vi börja mäta snabbt för att kunna investera i olika stöttningar och lösningar. Det kan vara att få tillgång till att använda generativ AI. Det är också en investering att göra som är mer än generell för medarbetarna. För att kunna snabba upp och förbättra och förenkla sitt arbete. Men det är också att ta höjd för det här kring budgetar och att kunna hitta sätt att beskriva varför jag behöver mer pengar.
Emira Blomberg: Verkligen.
Anna Carlsson: För jag tror inte det är någonting som man prioriterar eller vet hur man ska göra på ett bra sätt. Om man inte har dedikerade personer som jobbar med de här frågorna förstås.
Emira Blomberg: Ja precis. Och om det nu råder en konsolidering på marknaden, så blir det också så uppenbart att interna funktioner behöver sätta sig ner tillsammans för att förstå helheten. Alltså, Learning in Development behöver sätta sig med Talent Acquisition som behöver sätta sig med comp & ben, som behöver sätta sig med, och så vidare. Att vi behöver förstå samtliga behov i HR kedjan för att göra en bra bedömning av vad vi faktiskt behöver investera i. Det är ju som bekant inte en isolerad process, utan vi får tänka oss medarbetarresan och ha den i fokus hela tiden.
Anna Carlsson: Och sen tänka då att vi alla måste omvärldsbanan. Då är vi tillbaka till vår spaning och råd inför 2025. När vi pratar om det här, att det är så viktigt att ha tid för att lyfta blicken och se vad som pågår i omvärlden, och inte bara lyssna på den leverantör man redan har, som har det här kanske mer generella fokuset. Utan alla specialister behöver ha sin omvärldsspaning i gång på vad som är möjligt.
Emira Blomberg: Verkligen. Jag hostade en panel igår för vi hade ett produktsläpp i Göteborg och Mikaela på Zeppelin, ett bolag som sysslar med stora entreprenad maskiner pratade också om effektivisering och att 2025 så låg det även hos dem att de skulle effektivisera. Och då sa jag men vad ska du göra med all den tid som du får över när du har effektiviserat detta? Och hennes svar var så himla glädjande och hon bara jag ska ut och nätverka vi behöver. För Talent acquisition har varit en så navelskådande funktion när det i själva verket är en utåt blickande funktion som måste ut. Och hennes svar gladde mig att jag ska ut och nätverka. Och jag ska se till att omvärldsbevaka och ligga steget före, så att man säkrar också det här inflödet av kandidater till organisationen. Så det kanske. Jag hoppas att allt hänger ihop. Då får vi mer tid för omvärldsspaning. Om vi har gjort en omvärldsspaning så att vi köper in rätt verktyg så får vi mer tid för omvärldsspaning. Nej, skämt åsido.
Anna Carlsson: Det är ju så att det är ju en att det är ju en för vissa en väldigt ett stort berg att ta sig över. Om man har en teknisk skuld och man kanske har en leverantör som inte har de här möjligheterna att utveckla och har blicken framåt och har möjlighet att leverera på allt det här som är möjligt nu. Jag menar, då sitter man där och har ett väldigt stort arbete att göra, så det gäller ju på något sätt att börja ta de här stegen i alla fall. Sen är det ju andra. Vi ser ju väldigt tydligt att Tech branschen är mycket längre framme. De kanske inte alls förstår vad vi pratar om när vi pratar om det här, för där har man en självklarhet i att nyttja digitala verktyg och hela tiden ligger där i framkant. Och jag brukar ofta ge råd till nya innovativa lösningar leverantörer att det är där man ska fokusera. För våra andra är de behöver göra så mycket mer. Tappade jag bort mig nu?
Emira Blomberg: Nej, jag tror att det här är en diskussion oss emellan. Anna och vi sitter ju såklart inte inne på något facit. Här är en annan typ av avsnitt där vi resonerar kring problematiken. Men att det finns en problematik här kan vi väl vara överens om. För att sammanfatta att leverantörer är inte tillräckligt innovativa. Köpare är inte tillräckligt modiga. Och där någonstans behöver vi väl skärpa till oss allihop för att säkerställa att vi inte halkar efter som nation. Men jag tror verkligen att jag ser väldigt ljust ändå på framtiden, för jag tror att vi förstår detta mer och mer. Och jag tror ändå att svaret ligger också så klart mycket i utbildning. Det känns som att det bubblar lite nu i alla fall, och att vi faktiskt börjar att ta till oss ny teknik.
Anna Carlsson: Jag tror att vi pratar om att pandemin har gjort mycket för att få HR system och digitala stödsystem på plats, för att man insåg att man inte kunde göra saker och då var man tvungen att ändra på det. Och det gör man och nu är det ju AI, AI resan som har fått oss att öppna ögonen för att saker går att göra på nya sätt. Så jag tror att det kommer hända mycket. Men jag tänker att om vi tänker att vi ska ge råd till de olika grupperna, både de som är lösningsleverantörer och köparna för lösningsleverantörerna, så tänker jag att. Ja men tänk hela tiden vilken beroende på vad det är för typ av leverantör. Jag har ju så många olika saker att tänka på, men tänk på både kunden och framtiden och kanske om du är ny leverantör. Tänk på vilka som faktiskt är beredda att köpa innan du investerar för mycket i din produkt. Hitta din målgrupp. Det där enkla insteget är bra och för de som köper lösningar. Tänk på att både så kan jag tänka att du inte behöver sitta, du kan förändra saker. Nu när saker är SaaS baserad, det vill säga i molnet, så är det ju enklare än att byta leverantör. Det är inte enkelt, det ska jag inte säga. Men du har en större flexibilitet och ifrågasätt vad du gör och hur du arbetar, och hur du omvärlds spanar och ser till att du vet vad som är möjligt, så att du inte köper något som redan är gammalt. När du har implementerat det för att man bara tittar på kundkraven som kanske är för omogna.
Emira Blomberg: Verkligen. Och när du köper in ett nytt system så måste du göra en beteendeförändring internt. Men om den beteendeförändringen blir för stor så att det blir kontraproduktivt och det inte längre stöttar affären, då är det inte rätt leverantör för dig. Utan att våga anamma förändring. Men våga också ställa krav på leverantören. När finns det här? Hur ligger det i roadmap hos er? När jag kan förvänta mig att den här funktionaliteten implementeras. Och som sagt, våga utmana.
Anna Carlsson: Jag har en sak till som jag tänkte på och det är när vi upphandlar. Som köpare så är det många som återanvänder gamla Excel ark när de ska göra sin upphandling, och ställer frågor om saker som kanske inte är relevanta. Att man går in för mycket i detalj. Här kan jag ge råd till köparna att ställ frågor om sådant som faktiskt är jätteviktigt för dig att veta om. Men var också öppen för att det inte gäller i olika typer av upphandlingar. Men ta reda på. Låt den innovativa bolaget beskriva en framtid så att du inte ställer frågor utifrån din egen förmåga. För de är specialister på sitt område. Men det kanske inte du är ännu. Det är också det här att mötas i vad man frågar efter, att kanske öppna upp och ställa de här frågorna på lite andra sätt.
Emira Blomberg: Verkligen.
Anna Carlsson: Men sen finns det ju vissa nyckelfrågor som man måste få reda på så att det funkar. Men mycket kring hur man gör saker och hur man stöttar olika saker och hur man tänker innovativt. Låt leverantören beskriva den med den.
Emira Blomberg: Bra tips!
Anna Carlsson: Är det något mer vi vill säga? Annars tycker jag det har varit en intressant diskussion.
Emira Blomberg: Ja, men verkligen.
Anna Carlsson: Jag hoppas ni som lyssnar tycker det också, att det kan vara bra att få det här perspektivet.
Emira Blomberg: Jag tror verkligen att vi behöver mötas. Vi som tillhandahåller systemen och köparna av systemen. Vi behöver mötas bättre och förstå varandra bättre och nätverka mer och inte vara rädda för det. Vi som systemleverantörer får skärpa oss att inte sälja i varje given kontext, och köparna får akta sig för att inte misstro oss när vi vill nätverka. För vi behöver ju också, vi behöver prata med varandra hela tiden. Igen den här feedbackloopen. Vi försöker lösa samma problem fast från olika vinklar. Då tycker jag att Sverige är väldigt härliga måste jag säga.
Anna Carlsson: Och det bör ske i andra delar också. Just de här mötena. Och det är väl det att vi saknar lite mötesplatser. För när tekniken och innovatörerna och de etablerade stora bolagen möter. All den allmänna köpare gruppen, den finns ju inte här. Här har vi ju HR Tech Europa och jag vet inte om vi släpper det här innan eller efter det har varit. Det är ju ett sätt att möta leverantörer. Men det kanske inte de svenska är så. Men man måste vara öppen för dialogen för annars händer ingenting.
Emira Blomberg: Nej, verkligen.
Anna Carlsson: Så var inte rädd för dialogen.
Emira Blomberg: Nej verkligen.
Anna Carlsson: Och då är det ju att om man känner att man inte har sin mognad i att ha den här dialogen och känner sig otrygg, att man blir lite överkörd av en leverantör till exempel. Det handlar ju om kompetens. Då behöver man utveckla och utbilda sig något för att kunna förstå vad leverantören säger. Ja, det var många saker.
Emira Blomberg: Ja, verkligen.
Anna Carlsson: Du tackar Emira för att du ville komma och prata om det här.
Emira Blomberg: Tack själv Anna. Väldigt roligt att få prata med dem om det här och produktutveckling. Och det är väldigt spännande och kul med innovation.
Anna Carlsson: Jättekul med innovation! Jag hoppas att det här gav intressanta insikter för både köpare och säljare av olika HR tech lösningar.
