HRdigi | Vägen till en lärande organisation

I veckans och säsongens sjunde avsnitt tar vi oss an det spännande ämnet learning and development. Detta tillsammans med veckans gäst Tereza Kennedy, expert inom området och VD, grundare och Head of learning på ATOM Collaboration. I avsnittet diskuteras hur man tar itu med utmaningen att bli en lärande organisation. Och Tereza framhäver vikten av att tydliggöra målbilder och visioner för lärandet och genomföra nulägesanalyser för att förstå hur organisationen lär sig och utvecklas. Vidare betonas vikten av kultur och struktur, där lärande ledarskap och medarbetarskap spelar en central roll.

Lyssna och följ med oss, när vi navigerar i dagens komplexa arbetsvärld för att utforska vägen till en mer lärande och framgångsrik organisation!

Nedan hittar du en länk till det material som nämns i avsnittet:

https://atomcollaboration.se/sv/artiklar/snacka-om-skills-4-2/

‍

Transkribering av avsnittet:

‍

Anna Carlsson: Nu börjar höstsäsongen närma sig sitt slut, och det är bara ett avsnitt kvar efter det här innan vi tar jullov. På söndag är det första advent och 4 veckor kvar till julafton. Och om 2 veckor kommer då årets spaningsavsnitt. Jag vet att jag tidigare sagt att det ska komma i. November, men jag hann inte så det släpps i stället 11 december.

Idag ska vi prata om ett annat väldigt populärt ämne, och det är lärande och lärande organisationer. Det ligger i topp på vad som är prioriterat hos HR i Sverige just nu. Tereza Kennedy Olsen driver bolaget ATOM Collaboration tillsammans med Louise Papucio, och erbjuder konsulttjänster inom lärande och utveckling och har lång erfarenhet på området. I avsnittet täcker vi in en lång rad teman, allt från det stora trenderna och omställningsbehovet till hur man tar fram en strategi, och även individens ansvar. Teresa delar upp fokuset på huvudområdena kultur och struktur. Och förstås kommer vi också in en del på Tech. På slutet blir det också en beskrivning av skills och kompetens, och hur det här termerna skiljer sig från varandra.

En sak som jag tycker är intressant är att centrum för global HRM, efter att vi spelade in avsnittet har släppt en rapport som visar på hur det står till med kompetensförsörjningen i Sverige. Och det står inte så bra till. Så det finns stor förbättringspotential. Tereza nämner ju i avsnittet att området har blivit mer prioriterat det senaste 5 åren, men det behövs mer. Rapporten säger att den nuvarande modellen för kompetensförsörjning i Sverige inte är särskilt effektiv eller framåtblickande. Och att vi ligger en proportionerligt, väldigt liten del av lönesumman på kompetensutveckling jämfört med omvärlden. Mer om det i spaningsavsnittet.

En sak som en HR kollega tog upp häromdagen var att man inom HR nästan aldrig lägger tid på sin egen kompetensutveckling. Det måste ni ändra på. Ni har en sådan central roll inom företagen. Och är det kompetensutveckling inom digitala verktyg, så vet du att det till mig och HR-Digi du ska vända dig. Du hittar info på vår hemsida.

Nu är det hög tid för dagens avsnitt, med Tereza Kennedy Olsen!

‍

Anna Carlsson: Välkommen till HR Digitaliseringspodden Tereza!

‍

‍Tereza Kennedy: Tack Anna.

‍

Anna Carlsson: Vad kul att du vill komma hit och prata om lärande, och lärande och organisationer. Men förstås ska du ju först berätta vem du är och vad du har för bakgrund. Så vem är du?

‍

Tereza Kennedy: Ja nu börjar ju närma mig 50, så jag har hunnit göra en ganska lång karriär. Men jag startade i marknadsförings- och reklamvärlden och drev eget inom det i många år. Men sen för ungefär 20 år sedan så halkade jag in på learning and development området. Innan hade jag ett litet gästspel och tog en kandidat på journalisthögskolan och jobbade med några ströjobb där. Men sedan har jag jobbat egentligen hos olika leverantörer inom LND, i olika roller och i olika befattningar.

‍

Anna Carlsson: Men vad gjorde att du liksom bytte? För jag kan förstå att det är kommunikation mycket, men vad fick dig liksom att hoppa över?

‍

Tereza Kennedy: Jag längtade efter någonting där jag kunde ge mer värde till samhället och till människor och då dök det upp en chans, på ett företag där jag skulle komma in och egentligen producera och skriva manus till lärandet. Så det var så jag började och kom in i branschen.

‍

Anna Carlsson: Och vad gör du idag, då?

‍

Tereza Kennedy: Ja, nu har det ju gått ett antal år så jag har hunnit byta en del företag och haft olika roller. Och sen har jag jobbat i många längre konsultuppdrag. Både från tidigare leverantörer då på stora bolag så har jag varit ute som konsult i egentligen flera år på olika företag och organisationer. Och under den här tiden för ungefär 5 år sedan så startade jag eget tillsammans med Louise Papucio. Och vi driver idag fortfarande det bolaget och det är collaboration, där vi erbjuder konsulttjänster inom lärande utveckling.

‍

Anna Carlsson: Så ta hela den här stora långa erfarenheten, och sen kunna kanalisera ut det till olika organisationer och företag. Ja, som behöver jobba med det här.

‍

Tereza Kennedy: Ja, exakt.

‍

Anna Carlsson: Och nu när vi spelar in det här så har jag precis hållit på och gjort min HR Tech spaning. Det gör jag varje år. Jag tittar på vad det är, inte bara Tech men den kallas för att vara Tech spaning. Och det handlar ju om egentligen, var ligger prioriteringarna i Sverige hos HR? Och då kopplat till teknologi. Och jag menar det här med lärande och kompetensutveckling, det ligger ju verkligen på topp. Men det är ju verkligen inget enkelt område. Så jag är jätteglad att du är här. Så ska jag se om vi kan, om vi kan reda lite i det här. Och alla som lyssnar kanske inte är inom just learning and development. Men ska vi börja i lite grann nu, hur ser det ut? Hur ser det ut i Sverige på learning and development? Och det här med ja, men var befinner vi oss? Var kommer vi ifrån? Vart ska vi? Du får utveckla dig.

‍

Tereza Kennedy: Nej, men det är ju så här. Jag skulle säga för ungefär 5–6 år sedan så började lärande och utvecklingen komma mer på den strategiska agendan, upp på bolag. Och jag skulle säga att det har att göra med omvärldens förändringar, alltså förändringar i världen. Det går snabbare och snabbare, och man ser att det finns ett värde i att jobba lika snabbfotat med lärande och utveckling. Det är därför liksom frågan har blivit så viktig. Och sen har vi ju hela den här kompetensförsörjningsfråga som är ganska stor. Där man ser att det är svårt att hitta kompetenser idag. Det är svårt att hitta bra och rätt folk. Det är också stora förflyttningar inom bolag vad gäller ja, det man kallar upskillning och reskilling. Det får du väl fråga mer om sen. Men och då ser man det, men hjälp, hur ska vi? Hur ska vi kunna liksom bygga ett bra och snabbt lärande internt för att hänga med i det här och kunna lyckas med det här? Och det är ju bara att titta på till exempel regeringen som till och med kommit ut och sett den här viktiga frågan kring lärande och utveckling, i samband med det här omställningsstödet som man har börjat med och erbjuda. Det är fortfarande ganska nytt och det kanske inte är jättemånga som har sökt och fått det än. Men det rör sig framåt och man ser att det finns ett behov av att medarbetare på olika bolag, i olika roller behöver göra en förflyttning. Och det handlar ju om precis som du pratar om det här med teknikens utveckling, och en mer nu med AI utvecklingen. Vi behöver hänga med. Vi behöver utveckla oss för att hänga med.

‍

Anna Carlsson: Så om man tittar på det stora perspektivet så är det att många företag och organisationer behöver ställa om, och man behöver en annan typ av kompetenser och därmed annat sätt att lära sig. Men hur ser det ut då praktiskt? Alltså om man nu började titta på det här och såg den här utmaningen för kanske 5 år sedan, vad är vi för år då? 2018? Ungefär någonting där omkring. Jag har ju också sett det här att det har bubblat. Men hur ser det praktiskt ut? Hur många har ställt om? Vad får du för känsla när du är ute? Är man fortfarande på samma plats, att man gör saker lite grann som man alltid har gjort dem eller? Hur ser det ut?

‍

Tereza Kennedy: Nej, men jag befinner mig ute i en hel del större organisationer och har samtal med många som jobbar med lärande och utveckling i större organisationer ganska ofta. Och jag upplever väl att eftersom det här har kommit på agendan så har det börjat blivit en naturlig del. Men många har gjort lärandet relativt pratbart, och att det är en naturlig del. Att många medarbetare förstår så här. Ja, men jag måste hänga med, jag måste utveckla mig. Och det är bara att titta. Vi har ju Google, höll jag på att säg. Ja, men vi lär oss, vi har de här beteendena och lär oss kontinuerligt många av oss redan privat. Men det är ju fortfarande svårt att organisera lärandet på bolag. Så att jag skulle säga att, ja om man nu tänker om man delar upp det yrkesverksamma i verksamheter som har med praktiska jobb kanske, och tjänstemän. Så skulle jag säga att det har skett en bra förflyttning bland tjänstemän. Och där har man fått till det här lärandet och kontinuerliga utvecklingen. Men i andra områden, i andra målgrupper och roller där är det nog fortfarande problematiskt med den här utvecklingstakten, och har fått till den och gjort den här förflyttningen. Om det svarade på din fråga. Eller var du ute efter något annat?

‍

Anna Carlsson: Nej jag vill inte vara ute efter något. Det som kan det här området. Men jag funderar mycket över liksom, men du som du säger att det är då olika yrkeskategorier. Om man pratar tjänsteman kontra kommunalare, eller vad heter det? Kollektivare är att inte kommunalare, kollektivare. Så är det en så har man jobbat mycket med tjänstemännen och tjänstemännens omställning. Men hur ser det ut då, liksom hela synsättet från organisationen? Hur prioriterar man det här på ledningsnivåer? Hur investerar man pengar i att omskola och att man ser det här problematiken? Hur högt är det på agendan i ledningen?

‍

Tereza Kennedy: Inte tillräckligt högt.

‍

‍Anna Carlsson: Nej, det gissade jag.

‍

Tereza Kennedy: Det finns ofta en, att man talar om det. Det finns ofta på agendan. Det finns i vissa fall en strategi. Men sen att få det att hända i praktiken. Det är svårare. Jag har ju följt några bolag och också jobbat med några bolag som gör mindre piloter kan man säga. Där man testar att göra en förflyttning på en mindre målgrupp. Till exempel inom IT som är en drabbad målgrupp som behöver snabbt ställa om till exempel AI då, tar vi som exempel. Och då har man testat att upskilla en viss målgrupp. Så det finns några större organisationer som har gjort sådana här piloter. Men jag har i varje fall inte stött på någon som har en riktig som jag kallar det, skills strategi. Däremot har man ju börjat med att göra kompetenskartläggningar till exempel, och titta på vissa strategier för förflyttning. Men sen vet jag inte om jag tycker alltid att det speglar omvärldens snabba förändringstakt, som kommer att ske här nu inom de närmaste 5 åren.

‍

Anna Carlsson: För jag tänker ju till exempel hela den här gröna energiomställningen, och hur våra industribolag redan då 2018 för 5 år sedan så pratades det om att 50 % av dem som är anställda på alla våra stora industribolag behöver bytas ut. Alltså kompetens bytas ut, inte fysiskt. Men jag har inte sett riktigt att man ändå har kommit dit och tagit det här på allvar. Och så nu är vi ju där att vi ska göra de här projekten och inte riktigt är förberedda ändå.

‍

Tereza Kennedy: Nej, men jag håller med. Om man nu ska ta några positiva glasögon på det här nu, och inte låta för domedagsaktig. Så ser man väl ändå om man nu tittar på hur samhället utvecklas. Till exempel skolan och erbjudandet om distansutbildningar eller universitetsutbildningar, så pratar man ju en mer idag och inkluderar diskussion om miljö och hållbarhet i många utbildningar. Så det kan man ju säga som en positiv sak. Så då får man tänka att den gruppmänniskor som kommer ut nu på arbetsmarknaden har bland annat liksom mångfald, inkludering, hållbarhetstänket, förändringsfas tänket och IT och Tech med sig ofta. Men det är ju lite beroende såklart vad du har utbildat dig inom. Men om man säger i vår businessvärld skulle jag säga att det är många som har med sig det här in.

‍

Anna Carlsson: När jag pratar med olika organisationer utifrån ett mer HR generellt perspektiv, och diskuterar med kollegor i branschen. Så ser jag ju att det är ju ofta så att om man inte är så avancerad i att utnyttja möjligheter med teknologier inom HR generellt, så är man ännu bättre på att göra det just inom lärande och utveckling. Så ofta där ligger mer innovation, så lite steget före faktiskt. Men, egentligen är det ju ingen fråga varför man ska prioritera det här området. Det är väl en överlevnadsstrategi, eller?

‍

Tereza Kennedy: Ja, men precis ja alltså det är ju A och O för en organisation att jobba med det här. Det borde vara självklart. Så jag håller med dig om att det är en överlevnadsstrategi. Att man bör satsa på lärandet och utveckling. Det finns ett känt citat av en man Peter Trucker heter han. Som är en gammal management organisationskonsult från förr i tiden, som har sagt "the only skill that is important for the future, is the skill of learning new skills". Mycket Skill i den. Men jag tycker den är väldigt intressant för att det är ju så här, om du har en förmåga att lära och hjälper alla medarbetare att ha en förmåga att lära. Oavsett om du är inuti en organisation eller befinner dig utanför så är det mycket som du då kan lära dig egentligen allt som kommer. Bara du har den förmågan att sätta upp dina egna mål, vet vart du ska, vet vad du behöver fylla på med och vet hur du planerar in lärande i din vardag.

‍

Anna Carlsson: Och det är ju lite så att när man tänker på det här med kompetens och kompetensbrist, att många nu tittar på om de kan rekrytera på potential. Och det är ju precis det du pratar om då, att potentialen är att du ska kunna lära dig nya saker, att du ska kunna förändras och gå utifrån den bas du har. Men hur tar man sig an de här projekten? Alltså du som nu är ute i organisationer. Det här är jättestort! Hur gör man? Har du något råd att ge?

‍

Tereza Kennedy: Ja alltså, vi har ju 2 olika saker om jag förstår din fråga rätt. Det ena är ju hur man tar sig ann att sätta en kompetens eller skills strategi, det är ju en sak. Men att skapa en lärande organisation, är en annan tänker jag. Och att skapa en lärande organisation. Det gör man ju kanske inte på en handvändning. Men när jag kommer in som konsult så upptäcker jag att, på ett sätt är det ju det mycket redan. Det händer mycket lärande i en organisation, på olika nivåer och på olika plan hos olika målgrupper och i olika system. Men det kan ju vara rörigt ibland att man inte har kanske linjerat sina olika sätt att lära och utvecklas hos dom här olika målgrupperna. Så jag skulle säga, jag brukar alltid säga ja, men sätt först som man egentligen gör i alla större förändringsprojekt, projekt, förbättringsprojekt - är att man sätter upp en målbild och en vision för. Ja, men vad är en lärande organisation för oss? Vad betyder det? Varför ska vi ha det? Det här är vår målbild. Och efter det så är det fantastiskt, och som alltid när man gör en nulägesanalys såklart för att titta på. Ja, men hur ser det ut hos oss? Och då är det bra också och fråga de olika målgrupperna, ja, men hur lär ni er idag? Vart går ni? Varför är det här viktigt för dig ens? Blir du stöttad av din ledare? Sådana frågor för att fånga in och ta pulsen och tempen på hur organisationen lär och utvecklas idag.

‍

Anna Carlsson: Så egentligen är ett gigantiskt förändringsprojekt?

‍

Tereza Kennedy: Det behöver inte vara det. Och det är ju där man kommer in ibland och ser att ja, men mycket finns och ibland kan det räcka också med att paketera det som finns på ett nytt sätt och bara identifiera, ja. men OK. Vi har det här ekosystemet av lärande när vi gör det här, då befinner vi oss här. När vi gör det, befinner vi oss där. Och den målgruppen gör det, och den målgruppen det. Vi har de här systemen. Att bara skapa ordning och reda, och sedan paketera det lite bättre. Så att jag brukar prata om att branda sig som learning and development internt, och göra lärandet pratbart och börjar prata om det och börja skapa den här rörelsen internt. Det kan vara ett sätt också. Om man har mycket på plats, så kan det bidra till att levandegöra och få i gång lärande utvecklingen.

‍

Anna Carlsson: Som jag förstår, oftast då finns det redan väldigt många olika aktiviteter och sätt att lära sig. Så att bli en lärande organisation och börja driva det här. Det handlar ju om att sätta egentligen en lampa på det och visa upp vad man har och göra det. Så att alla medarbetare då förstår vad saker och ting finns och att man har en strategi. Sen tänker jag att mycket har hänt kring själva lärandet, alltså hur man lär sig. Behöver man också ha en, när man gör då en strategi så handlar inte bara om att använda det man redan har. Det kanske handlar om att man måste tänka nytt och erbjuda nya former. Hur ser det ut där?

‍

Tereza Kennedy: Så här, det jag vill säga är bara för att tydliggöra det. För det låter lite så här stort och galet kanske det andra att ja, jag har ju nyligen befunnit mig i ett större projekt tillsammans med SKR och ADDA kompetens. Och då har vi arbetat tillsammans med ett forskarråd. Och det har varit jätteintressant. Och vi har försökt landa i en sorts karta för hur man bygger en lärande organisation.

‍

Anna Carlsson: Spännande.

‍

Tereza Kennedy: Ja, jättespännande. Och du kan ju tänka dig, där blir vi många diskussioner, men det är jätteintressant att prata om det här på akademisk nivå när man har varit ute i praktiken och jobbat med det så länge. Och då har vi ändå landat i att man jobbar i 2 ben. Och det är kulturen och det är strukturen. Och det är kanske inget nytt på himlen. Men det man tittar på är såklart vikten av ledarskapet, och kalla det snarare lärande ledarskap. Och vikten av medarbetarskapet, och kallar det snarare lärande medarbetarskap. Så att man lägger på lagret av lärandet och utveckling på saker som redan pratas om och finns. Och i ledarskapet ingår det ju också såklart förmågan att lära, där vi kokar ner och bryter ner det till konkreta beteenden. Ja, men vad är det? Vad är ett lärarbeteende? vad är det för beteenden vi behöver klä våra medarbetare med? För att själva lyckas ta ansvar. Men också hur stöttar ledare medarbetare? Och hur stöttar organisationen ledare? Så att man får ordning och reda på det här och verkligen få ner det på papper. Och då kan man börja jobba med det, för då kan man tala om det på samma sätt internt. Och det strukturella är såklart liksom, hur jobbar vi med varandra när vi utvecklar oss? Hur jobbar vi i grupp tillsammans?

Anna Carlsson: För det finns så mycket. Vad sa du kulturen och?
‍

Tereza Kennedy: Strukturen. Och det är ju då vi börjar vi nosa på det här med system, ekosystem och kanaler och metoder.

‍

Anna Carlsson: Men, om vi håller oss kvar i kulturen då. Mer än att du pratar om lärande ledarskap och lärande medarbetarskap. Och den här hur man förflyttar en organisation. För då finns det ju jättemycket då också kring struktur, fast det inte som har med system att göra. Utan mer att man har en tillåtande organisation i hur man tillåter att man lär sig kanske på arbetstid, hur man möjliggör det här. Att det måste få ta tid. Nu har inte jag sådana siffror, men jag vet att man har pratat om för att vi ska kunna omskolas, måste vi lägga en viss procent del av vår arbetsvecka på att lära oss nya saker. Har du några siffror på hur mycket tid?

‍

Tereza Kennedy: Nej, alltså det vi brukar prata om det är att man ändå har en dag i veckan över för att kunna lära sig och utveckla sig.

‍

Anna Carlsson: 20 %, ja.

‍

Tereza Kennedy: Det är ganska mycket ändå, det är det. Och sen kan man ju dela upp det. Det finns ju olika sätt att lära, så det betyder inte alltid att så här. Nej, men nu måste vi ta varje fredag att lära. Utan det smartaste sättet att göra det på, det är ju att skapa tid i kalendern. Men att du plattar ut det, över en månads tid, och på olika delar av veckan, beroende på när du kan. Så det egentligen bästa sättet att lära eller få till det här vardagliga lärandet. Det är att tänka 15 minuter om dagen, om man nu tänker språkkurs. Eller att man bryter ner det till så pass små delar att du ändå lägger den tiden, och bygger på med små delar i den här nya kompetensen. Och sen också skapa tid för reflektion över så här, men okej. Och kopplar det väldigt mycket till ditt praktiska jobb såklart, så att du får den här praktiken och det nya som linjerar med varandra. Så att du får chansen att testa under tiden du jobbar.

‍

Anna Carlsson: Sen vet vi ju också att man inte lär sig genom att lägga några dagar på en utbildning. Utan det är ju någonting som du säger, 15 minuter om dagen. För att våra hjärnor fungerar ju inte på något annat sätt än att vi hela tiden måste upprepa och diskutera de områdena som vi lär oss i. Så det är ju mycket det här att få det här utrymmet och tiden och faktiskt vara intresserad av att lära sig också.

‍

Tereza Kennedy: Ja, det finns ju någon sådan här ebbinghaus-kurva som visar på, men om du sitter i 1–2 dagar och lär dig någonting, så är det bara också 1–2 dagar efter du kanske kommer ihåg bara. Ett antal, en liten procent av det du har lärt dig. Så det finns ju hur många siffror som helst som visar på att det här kontinuerliga är mycket mer sannolikt att det stannar på att du applicerar det.

‍

Anna Carlsson: Och då tänker jag att organisationer, vi har ju pratat mycket produktivitet i många år, att vi bara vi smäller på liksom arbetsuppgifter. Vi driver organisationer stenhårt för att vi ska få ut så mycket som möjligt av varje individ. Det här blir ju en konflikt då i organisationen när det plötsligt ska ge lite slack, för att kunna få in lärandet eller slack utifrån de här kraven på prestation och leverans och möten och liknande. Hur reagerar organisationer på det?

‍

Tereza Kennedy: Ja, men jag tror många alltså många organisationer, i alla fall större har ju hängt med i forskning och utveckling vad gäller ledarskapet. Och det man ser och har sett är ju att ett relationsinriktat och utvecklande transformativt ledarskap fungerar mycket bättre och ger bättre resultat. Så jag tycker att det är välkomnande att jobba mer på det här sättet. Men sen är det ju så när man väl kommer ut i praktiken, och jag förstår det du nämner om tid. För det här är någonting vi möter i varje projekt att det är svårt att skapa den här tillåtande kulturen och få den här tiden. Och det kan jag tycka motsäger varandra en del. För man vill ha den här typen av kultur där man skapar reflektion, tid för utveckling, tid för förbättring, möjligheter också att kunna bidra till utveckling till företaget och så där. Men det är ganska svårt för att många är väldigt matade med är vanliga arbetsuppgifter. Om man nu ska kalla det för det. Och du utvecklas ju såklart under tiden när du jobbar också. Men det är svårt att få till det här märker vi när vi kommer ut och också ge den här tiden och utrymmet. Så att det där det där är faktiskt en nyckel som du nämner. Det är att tillåta tid och till och med nästan våga planera in den tiden för medarbetare i kalendern, och säga varsågoda här får ni fredagseftermiddagar eller vad det nu är. Till att utvecklas.

‍

‍Anna Carlsson: Men det är lite som man pratar om det här med 4 dagars vecka, att vi producerar bättre om vi inte jobbar lika mycket. Att vi inte är lika uppknutna av arbetsuppgifter och att vi borde gå ner och få mer tid för återhämtning. Men det är ju likadant där. Man ser ju att man till och med producerar bättre om man jobbar färre dagar, men vi vågar inte riktigt rucka på det här som vi har haft så länge. Jag, fortsätter på kulturfrågan där, så tänker jag på, hur lång tid kan det ta för medarbetarna att förstå att det är okej? För att om man nu inte har varit en lärande organisation på det sättet så inser man att ja, vi har tillverkat stål på det sättet, och vi har jobbat på ett visst sätt så länge och nu plötsligt ska folk hinna få tid, och det är upp till dig vad du har för bakgrund och analysera dig själv och förstå vad du kan och vad du skulle kunna befinna dig. Hur. Hur skapar man den förändringen? Det är ju hela organisationen då som ska ,och hur lång tid kan sådant ta?

‍

Tereza Kennedy: Ja, alltså, jag skulle säga så här. En del människor har det är gratis, att titta på sig själva, driva sig själva, vilja utvecklas, vilja uppåt i karriären och så vidare. Och jag skulle säga det ligger egentligen i oss alla, men så har man kanske levt i kultur där man inte har fått egentligen leva ut det eller se det eller fått chansen och möjligheten att titta på sig själv och sina mål och sin utveckling. Det vi brukar göra när vi kommer ut, det är att vi paketerar ett sorts koncept, kan man säga. Som kickar i gång den här typen av kultur. Och då och då jobbar man tillsammans med ledningen och med HR och tittar på olika beteenden som man vill främja i organisationen. Kopplat då till den här nya typen av kultur man vill implementera. Och då handlar det om att egentligen om att det är en intern kampanj. Det är en rörelse som man skapar, där man egentligen trycker ut både digitalt och fysiskt och ledare och medarbetare i workshop tillsammans. Och så börjar man prata om det här. Man börjar prata om lärande. Man får också verktyg, arbetsbok i handen där så här ja, men vad är dina mål? Du får dom här frågorna. Och när man gör en sådan sak, oavsett om det är den här typen vi brukar göra eller något liknande. Så signalerar man ju ut till medarbetare att, nu är det dags varsågoda. Nu tillåter vi det här, nu är det dags att kolla på dig själv och se vad behöver du utvecklas i och så här. Och vi erbjuder det här. Och sen att man liksom jobbar ledare och medarbetare tillsammans i det här och verkligen börjar snacka om det på riktigt, och gör det. Men det är klart att det kan bli ett jätteprojekt. Sen har man ju de här, den här andra sidan. Det är ju kulturen. Men om man vill jobba med upskilling och så vidare. Då börjar många företag och organisationer starta akademier. Jag menar, tittar på alla stora. Det är Ericsson, det är Skanska, det är ICA. bara för att nämna några som verkligen liksom tänker. Ja, men vi har en akademi. Vi har en intern skola så att säga. Och där jobbar man ju både med det här kontinuerliga, och den här upskilling-delen och piloterar det och försöker liksom få till det här.

‍

Anna Carlsson: Det är en otrolig möjlighet som man också har när man är den typen av stora organisationer. Och sen så har vi de andra som också måste göra det, men som är lite mindre. Men ja vad ska man göra? Det handlar ju om att avsätta tid och ha en gemensam syn att det här behöver göras. Och då en pott med pengar räknar jag med?

‍

Tereza Kennedy: Ja absolut. Det är klart att man måste vara redo att investera, men det är ju också en investering som ger en. return on investment som heter duga skulle jag säga. För att det är ju medarbetarna som är organisationen. Oavsett vilken nivå man befinner sig på. Och om man tillåter medarbetare att utvecklas med samtiden, så blir man ju också framtidens företag, och överlever och utvecklas. Och därmed så klart erbjuder mer och bättre saker som folk vill använda, köpa, bygga whatever det handlar om.

‍

Anna Carlsson: Hur gör man en kalkyl? Går det att göra? Det är alltid samma sak när det handlar om människor. Nu är vi tillbaka på fabrikstillverkning, en stol eller någonting sådant. Ja, men då kan man mäta varenda liten del i ja, men vi köper den här maskinen så kan vi räkna om och göra lite snabbare, lite bättre. Men det här är ju alltid så svårt. Eller många uppfattar som svårt, fast man kan väl göra det? Gör ni sådana kalkyler också eller? Eller hjälper organisationer med det?

‍

Tereza Kennedy: Absolut, och jag skulle säga det här är svårt. Det är lätt att prata om, men det är svårt att få till i praktiken. Och varför är det svårt? Ja, för mindre bolag kanske är det enklare. Men i större organisationen så är det många olika verksamheter eller avdelningar som måste samverka för att kunna se de här resultaten. Jag brukar prata om att det smartaste sättet och se effekten av olika lärinsatser eller den här lärkulturen. Alltså hur mäter man det? Det är jättesvårt. Så du måste nästan kunna ha både digitala delar och praktiska delar när du gör en sådan här resa, alltså aktiviteter. Jätteviktigt såklart. Tydlig målbild, tydliga effektmål eller saker du vill mäta internt. Och då brukar man ju jobba med att titta på existerande undersökningar som finns, det vill säga medarbetarundersökningar. Man kanske har gästundersökningar. Du tittar också på hur mycket säljer vi av någonting och så vidare. Det finns ju olika system och sätta att mäta redan i en organisation. Ja, men börja där. Vad är det vi vill förändra eller förbättra? Vad är det vi har problem någonstans? Så utgår man från det som en kärna. Och sen korrelerar man egentligen kvalitativa och kvantitativa undersökningar, med också data kopplat då till de här olika effektmålen som du har tagit ut i existerande siffror som du vill förändra. Till exempel så jobbade vi med SOS-alarm med ett projekt. Och där såg man ju att det var svårt, att man ville höja egentligen liksom stoltheten, ledareindex och sådana saker som redan fanns. Och då utgick vi från det egentligen, ända ner till innehåll. För att kunna. påverka de siffrorna. Det, det här kanske är ett jättestort svar på en jättekomplicerad fråga. Det är lättare att visa en modell och prata om det här, men det är svårt. Allts jag brukar säga, det går ju att mäta lärande på 2 sätt. Antingen den här kontinuerliga delen kopplad till konkreta effektmål, affärsmål eller medarbetarundersökningar eller vad du vill. Eller så går det ju att mäta en bock i kanten och kontrollera lärande. Kolla, har du gjort det här? Antingen liksom live i ett klassrum eller i en digital utbildning.

‍

Anna Carlsson: Fast, det visar ju inte på någon förändring i organisationen. Vi är ju alltid ute efter att det vi gör, det ska vi göra att vi ska skapa värde.

‍

Tereza Kennedy: Ja, förbättra någonting, utveckla någonting.

‍

Anna Carlsson: Så då måste man titta, vad har vi för någonting vi mäter idag? Vad behöver vi börja mäta? För att kunna se effekt. Och sen så finns det ju praktiskt också, självutvärdering. Vad kan jag bidra bättre till organisationen? Det finns ju många sätt, men det är ju alltid det här att det är inte är så enkelt så man bara ja, men det här kan du mäta så kommer du få bra underlag. Som du kan ge till ledningen att titta vad bra det var och varför vi gjorde det här.

‍

Tereza Kennedy: Men det är ändå viktigt att om man jobbar nu som utbildningsansvarig eller learning and development att kunna påvisa dom här siffrorna. Det handlar ju också om en överlevnad, att visa sitt värde. Varför finns vi? Hur bidrar vi till organisationen? Hur kopplar vi an lärande och utvecklingsinsatser till affärsmålen och affären? Så det är viktigt att kunna visa på det, hur man gör det och vilka effekter olika insatser har fått. För om man kan visa det då får man mer budget.

‍

Anna Carlsson: Exakt, det är sådant vi behöver lära många kanske som jobbar med det här. Just att man kanske inte valde heller det här lärandet. Kanske var det pedagogiken man var intresserad av så ska man plötsligt kunna övertyga ledningen om hur man får sin effekt och vad det ger för monetärt värde eller kvalitetsvärde. Det är ju någonting helt annat.

‍

Tereza Kennedy: Ja, verkligen.
‍

Anna Carlsson: Nu pratar vi mycket kultur och så. Och sen så sa du att i det här projektet ni hade jobbat tillsammans med SKR?
‍

Tereza Kennedy: SKR och Adda kompetens.

‍

Anna Carlsson: Precis. Och så pratar du om struktur. Och då tänker jag system, och att världen har ju förändrats extremt under de år som jag har jobbat. Nu har jag hållit på med det här området. Vad är det? Ja, men det är ju det är faktiskt 10 år nu. Och då tänker jag att allt det här, alla de möjligheter som det digitala ger och där du kan nu skapa helt nya sätt att lära, lära ut och lära in. Hur har det påverkat? Och på vilka andra sätt kan man nu skapa lärresor helt enkelt?

‍

Tereza Kennedy: Det finns ju många sätt att göra det på. Ja, men det finns många. Det finns en uppsjö av lärplattformar som man brukar säga. Och det finns både de som har funnits väldigt länge, långt tillbaka i tiden. Och så finns det ju många nya. Och vi brukar ju se på de här plattformarna på lite olika sätt. För de som är äldre har ju en grundprogrammering som kan skapa ganska jobbig administration för dem som faktiskt sitter och lägger in saker, oavsett om det är klassrumstillfälle eller digitalt eller mikro och så vidare. Men de här nya som har kommit har ju ofta delar av socialt lärande. Det vill säga att medskapa. Man kan vara medskapare som deltagare, och dela kunskap på nya sätt med hjälp av tekniken. Och man har också sökfunktion ofta. Så att man enklare kan söka, precis som du använder Google. Och sen har vi ju såklart AI som har kommit mer och mer. Där det finns några plattformar som bara fokuserar på det och lyfter det, eller sådana som implementerar det nu liksom över tid och får det att fungera. Och vad gör det? Ja, det gör ju att du får ökad chans att få saker personligt riktat till dig i din lärresa. Den hjälper dig också att känna av vad du behöver utvecklas i på nya sätt egentligen, och ger dig rekommendationer. Och det har ju alltid funnits

och så men det har blivit ännu bättre. Det förfinats ännu mer. Och titta bara på Microsoft Office som alla har. Ja, men där finns det ju också nya möjligheter och tekniker och appar där man kan jobba med lärande utveckling på ett nytt sätt. Både vad gäller och liksom ses i hybridform eller skapa möten med varandra. Eller också nu då när det kommer med copilot, skapa innehåll helt plötsligt på ett extremt snabbt och bra sätt. Så att det här händer ju hela tiden. Och man märker att det är en kapplöpning i att kunna skapa möjligheter för att lära och utveckla. Men framför allt då dela kunskap med varandra och göra egen kunskap som du kan dela med andra. Och det passar ju väldigt bra. För man pratar väldigt mycket om så här. Hur kan vi kapsla in den expertis vi har på företaget? Och hur kan vi tillåta dem att börja dela? Hur får vi ut den kraften mer? Liksom delandet mellan varandra. Så det skulle jag säga en stor möjlighet som har öppnat sig i takt med den nya tekniken. Delandet och möjligheten att vara medskapande och möjligheten att det blir ett än mer anpassat personligt innehåll för dig.

‍

Anna Carlsson: Jag brukar prata om det historiska arvet, och det är faktiskt det jag har fått från en konsult på HerbertNathan som var med för länge sen. Som var så tydlig med, ja men HR systemen har ett historiskt arv. Alla system i vår omvärld har ett historiskt arv, om de byggdes för tid för tidigt. Nu har jag fingrarna i luften här, för att de inte kunde dra nytta av all den teknologiutvecklingen som har skett. Jag menar molntjänster, nya sätt, alltså mikro appar i telefonen. Jag menar, vi hade ju inte ens telefoner som kunde något förut. Så att det här är ju en jättestor förändring. Så att det är ju så att har man en historisk lösning så var ju den bra då. Men den kanske inte kan skapas om på samma sätt, så det gör ju många nya plattformar. Det som jag tänker, det måste vara att de som jobbar med lärande och utveckling nu också måste ha en otrolig nyfikenhet på allt som kommer. För det finns ju som du säger nya plattformar. Sen utöver plattformar finns det små specialinriktade lösningar som gör något speciellt. Ledarskapsutveckling i din mobil eller VR som också har funnits. Alltså allt det här att bygga sin struktur, den digitala strukturen. Är det stressigt? Hur håller man sig ajour?

‍

Tereza Kennedy: Man tar in oss! Nej, men jag upplever ju att vi som också kommer utifrån och in som konsulter upplever ju såklart samma stress. Det är ju en uppsjö av nya lösningar som kommer hela tiden. Och vi går ju ofta in och gör sådana här nulägesanalyser och förstudier. För att då få ett bra beslutsunderlag helt enkelt, inför implementering av nya sätt att lära. Men den här bollen är precis som du säger väldigt svår. Och jag kan rekommendera och titta på Linkedin learning-rapporten som kom. Jag tror det har kommit en ny för i år eller om det var i slutet av förra året. För där diskuterar man det här en del. Så här, hur ska vi på vår learning and development avdelningen som jobbar med det, och våra roller och kompetenser, vilka är vi? Vad är det vi behöver utveckla för att kunna ha koll på det här? Så att det egentligen handlar om, det blir ju skomakarens barn. Vi måste ju också utveckla oss själva, både som konsulter egentligen och som en avdelning som jobbar med det här eller flera, skulle jag säga. För att kunna liksom så här, hur taktar vi det här? Hur har vi koll på det här så. Jag skulle också tipsa om att ofta boka in den här tiden du själv lär dig och reflekterar. Att boka in också tid för att undersöka det här. Boka också tid med olika leverantörer egentligen, som sitter på sådana här nya lösningar. Bara för att höra och se. För man lär sig väldigt mycket utav det. Speciellt de här trendiga är jättenya som håller på med AI. Det finns ju några stycken. Ja, men boka en demo och hör lite. För då får man ganska mycket förståelse för vad som händer. Och skulle jag säga, ha bra koll på Microsoft Office. Nu inte vi någon leverantör av det eller vurmar bara för det, absolut inte. Men det händer mycket och det är coolt. Men det är inte allt som är jättebra heller, till exempel LMS-delar. Där måste man jobba på kanske ett annat sätt. Men det utvecklas ju också ständigt, så ha koll på.

‍

Anna Carlsson: Och LMS det är learning management. Det är admindelen vill vi bara poängtera.

‍

Tereza Kennedy: Ja, och idag pratar man ju om olika former av plattformar. Och LMS säger learning management system eller LXP är ju learning experience Systems. Och de är ju mer det här medskapande, du kan söka, du kan dela. Det är liksom någonting mer. Du kan vara med mer som deltagare. Sen skulle jag säga att kika även på alla former av beteendeförändringsappar egentligen. Appar och system som ska skapa engagemang är superbra att använda kopplat till lärande och utveckling. Väldigt bra lösningar finns det där ute som också har små akademidelar oftast. Så att vidga blicken skulle jag säga är det största tipset att våga se utom utanför.

‍

Anna Carlsson: LMS eller LXP?
‍

Tereza Kennedy: Ja, men det skulle jag säga.

‍

Tereza Kennedy: Det håller jag med om. För jag har ju tagit på mig en stor hatt. Jag är ju HR-Tech, analytiker och vad betyder det? Jo, jag spanar ju på allt som har med HR Tech och vilka leverantörer. Så finns det ju en massa analytiker då i omvärlden som jag läser och studerar. Och då finns det ju specialister också på just learning och development. Så att jag åker ju till USA en gång om året och är med och deltar på en mässa för att just få lyssna på det här. Och när dom visar upp scoopet och alla de här olika plattformarna som finns, det tycker jag är oerhört intressant. Vi verkar inte ens vara där med alla de här olika erbjudanden, så att där finns det. Nu kommer inte jag ihåg vilken det är som är just på lärande. Men jag skulle kunna lägga till någon länk till någon organisation där de faktiskt bara fokuserar just på det här med teknikplattformar och möjligheter. Sen kanske inte de finns i Sverige och vi har ju en otrolig uppsjö av olika Tech-plattformar som kommer från Sverige. Så vi är ju marknaden, men vi har inte riktigt. Ja, det, jag vet inte vad jag ska säga om det, men det kommer ju massa andra saker. Jag tänker också på att man plockar in coaching digitalt som lärande och så vidare. Så att det finns jättejättemycket.

‍

Tereza Kennedy: Jo och det är här det är bra att som organisation, när du ska börja titta på det här, om det ska ske en förändring, man börjar undersöka nuläget, man märker att ja, vi har några system, vi har några lärplattformar och så vidare och så vidare. Det funkar inte riktigt, eller vissa saker funkar och andra inte. Och då kan det vara jättebra att göra den övningen att man ritar upp det här ekosystemet, och kallar det. Det här är vårt lärande och kommunikativa ekosystem. Vi har det här. För då ser man tydligare att okej, det här har vi som vi kan jobba med. Men här har vi hål, här har vi gap, här kanske vi behöver liksom titta på en bättre lösning. Eller vi har 17 olika system på olika ställen i hela organisationen, och det har köpts in kreti och pleti. Hur mycket kostar inte det? Alltså så här, göra den här kartläggningen och verkligen se också. Eller så hittar man saker, men gud det här var ju jättebra, det kan vi använda även där. Så våga använda fler verktyg för olika syften. Våga titta på större enterprise som kan erbjuda olika delar som är bra. Men de får inte vara för åldriga. Ja och bara kartlägg, och se och våga titta som jag sa på andra delar. Och appar och varianter. Allt som har med hur man förändrar beteenden, är det ofta ett lärande i.

‍

Anna Carlsson: Ja precis. Sen det här området då skills, vem kan vad? För det är ju något som har dykt upp de senaste åren. När jag började då som konsult, egen konsult. Så var en av aktiviteterna faktiskt att jag pratar med en hel del organisationer om just det. Och det var ju Excel då man använde. För då får vi veta vilka människor, vad har vi för kompetensbas här egentligen? Nu har det ju kommit en hel del system. Hur ser du på hela den frågan alltså? Är det någonting som ni också jobbar med?

‍

Tereza Kennedy: Ja absolut. Och jag brukar säga så att man måste börja med. Nu blir begreppsnörd, men man måste börja också tänka, hur tolkar man skills? Vad är skills? Men man pratar ju om kompetens, och man pratar om skills, och man pratar om capabilities och, man pratar om ja någonting annat. Vilken kunskap jag har om någonting. Och det här kan vara bra att bara reda ut till att börja med. Nu ska jag inte tjata om det och de olika begreppen att bli för akademisk. Men för det är ju många som idag gör en kompetenskartläggning som sagt och tittar på ja, men vilka kompetenser har vi? Kompetens är ju oftast en samlad bild av en människas totala kunskap om någonting. Och det är både saker jag har lärt mig, saker jag jobbat med länge och så vidare. Det är liksom en samling. Skills är ju skulle jag säga kärnfärdigheter eller kärnförmågor som kan både vara hårda, mjuka och numera också kallas powerskills.

‍

Anna Carlsson: Ja det är de mjuka där som är power.

‍

Tereza Kennedy: Det är mera power i de mjuka. Vilket jag också håller med om. Jag kan tycka att det är där man bör satsa mest egentligen. För de hårda kan man lära sig väldigt snabbt idag genom olika utbildningar som finns där ute i en uppsjö. Till exempel inom IT och programmering och sådant. Det kan man lära sig snabbt genom att snabbt uppdatera sig och sen börjar jobba med det. Medan dom mjuka förmågorna kan ju vara förmågan att samarbeta till exempel, eller förmågan att lära är ju också en sådan. Men det man pratar mycket om, om jag nu ska flyga ur den här begreppsdiskussionen. Det är ju såklart att man gör dom här kompetenskartläggningarna. Och jag tror att man kallar det skills, alltså så där på organisationer. Och så ser man ju över ofta, vad har vi internt? Vad behöver vi fånga in och rekrytera externt? Och vad är det vi behöver reskilla och upskilla?

‍‍

Anna Carlsson: Och då är det ju skills.
‍

Tereza Kennedy: Ja då är det skills man upskillas inom. Ja, men det här blir verkligen en gryta av begrepp.
‍

‍Tereza Kennedy: Ja, men det är det.

‍

Tereza Kennedy: Det är ju det. Det är inte så lätt det här. Eller det borde vara lätt, men det är inte lätt.

‍

Anna Carlsson: Det är kanske för att vi är komplexa människor? Vi har så mycket. Apropå vad vi började någonstans, det var din bakgrund. Och jag har ju också en väldigt komplex, alltså har gjort många saker. Man har blivit äldre, man har en otrolig mängd. Sen är det vissa man föredrar att använda, och andra saker man inte gillar så mycket, men kanske måste använda. Och allt det här är ju det är det vi vill förflytta, till att man kan göra de här nya sakerna. Så att det är ju det som är egentligen är grunden i den här förflyttningen, kompetensförflyttningen.

‍

Tereza Kennedy: Ja, men jag har faktiskt skrivit för några år sedan, en artikelserie om det här som du skulle kunna länka in till.

‍

Anna Carlsson: Absolut.

‍

Tereza Kennedy: Och det är en tredelad artikelserie som egentligen går igenom så här. Varför pratar vi om lärande och utveckling och skills idag? Sen den här begreppshärvan, försöka råda ordning och reda i det. Vad är kompetens? Vad är skills? Vad är färdigheter? Vad är capabilities? Och så vidare. Men också utgått från McKincey som har gjort en modell kring hur man kan jobba med skills över tid, både långsiktigt och kortsiktigt. Och hur man tänker som organisation. Hur kan jag lägga upp den här strategin? Och hur bryter jag ner då också olika kompetenser till olika skills? Och vilka paraply skills har vi? Alltså hur man jobbar med det här. Och det är väldigt intressant. Och det är en modell jag använder själv när jag är ute på uppdrag. Och det är inte så svårt. Det handlar ju egentligen om att identifiera vilka kompetenser har vi internt? Okej, vi har de här. Vilka skills behöver vi lägga på de här eller ta in utifrån? Beroende på om man kan då lägga på eller behöver ta in nya utifrån. Och då kan man ju rekrytera också med skills i åtanke i stället för att, nu blir du anställd i en befattning här. Nej, du blir anställd för att du sitter på de här 5 olika färdigheterna. Jättebra kom in, välkommen. Så då tittar man liksom år 1, ja men för att vi ska kunna förbättra oss och överleva här och nu. Vad är det vi behöver här och nu år 1. Och då jobbar man på dem. År 3, vad är målet då? Jo, men det är ju såklart dom skillsen vi behöver fylla på med inom aktuella makrotrender som kommer. Vad är det vi behöver fylla på? Och ha en plan för det och verkligen rekrytera utifrån det. Och sen ja, men 10 år fram i tiden, vad tror vi om det? Vad är visionen om oss och vad är visionen om framtiden? Och sätta en långsiktig plan. Så egentligen är det inte så svårt, men det är nog svårt att hitta människorna kanske som matchar.

‍

Anna Carlsson: Ja eller hur. Och det är då man måste ju ha sin plan för omskolning och utveckling. Ja, så då är vi tillbaka där vi började.

‍

Tereza Kennedy: Exakt.
‍

Anna Carlsson: Och då måste man ha kulturen och sen strukturen.

‍

Tereza Kennedy: Ja, det är många saker som ska vara på plats. Men det är ju otroligt kul att jobba med, och speciellt när man kommer in och ser att det oftast finns väldigt bra saker på plats. Och att man brinner för den här frågan ofta, och man vill verkligen göra någonting åt det för att det ska fungera. Så det finns en vilja ute i organisationer oavsett, om de är lite mindre eller större. Att det finns en vilja, en förståelse och ofta att det kommer uppifrån ledning och i vision. Att ja, men det här det här vill vi få till. Men det är ju det där att få till och då måste man skapa lite ordning och reda och veta vilka delar du behöver jobba på för att det ska hända i praktiken.

‍

Anna Carlsson: Så ta ett steg tillbaka, vara strategisk. Och sen, alltså man skapar projekt som är hela det här med vart ska vi, hur ska vi, när ska vi, vad kostar det? Ja. Klassiska projekt.

‍

Tereza Kennedy: Ja faktiskt. Men hag skulle också säga framför allt och så fråga målgruppen, alltså medarbetarna. Se till och fråga dem oavsett om det är en mindre insats, där man gör kanske fokus intervjuer med olika målgrupper. Eller att man skickar ut helt enkelt en enkät och verkligen tar reda på också, hur? varför? Vad man vill och behöver som ledare och medarbetare. För om du inte lyckas nå fram till dem som är en väldigt stor del av företaget, då.

‍

Anna Carlsson: Ja du kastar pengarna.

‍

Tereza Kennedy: Ja då har du kastat pengarna i sjön. så att det är viktigt att involvera liksom båda delarna. Varför vill vi det här kopplat till våra affärsmål och utveckling? Vad har våra målgrupper för typ av behov? Egentligen som man jobbar i en vanlig marknadsundersökning. Fast att man gör en intern helt enkelt.

‍

Anna Carlsson: Ja, i stället för att göra den på kunder.‍

‍

Tereza Kennedy: Och man får jättemycket bra insikter som man kan bygga vidare på när man gör det.

‍

Anna Carlsson: Vilken superdiskussion här. Så nu funderar jag på, är det något du skulle vilja summera så här på slutet eller är vi klara?

‍

Tereza Kennedy: Nej, jag tyckte du summerade ganska bra. Det är nog mer att jag tänker att så här. Ja börja med den här nulägesanalysen, och det behöver inte vara en jättegrej och genomföra den. Men det kan vara bra att ta tempen och se vad har vi, vad har vi inte? Men också som du sa identifiera och sätta det här. Men varför ska vi göra det här överhuvudtaget? Varför är det här viktigt för oss? Så att alla är med på den bollen. Sen skulle jag säga ett bra tips och komplement eller en nyckelfaktor i att lyckas, det är att ha med sig någon eller några som sitter i ledningsgruppen till exempel.

‍

Anna Carlsson: Ja, det förstår jag. Så är det med alla de här projekten att det är viktigt att det här är ingenting som sker vid sidan av, utan det är en förändring för organisationen för att överleva strategiskt.

‍

Tereza Kennedy: Och då är det jättebra att ha den här pådrivaren/ förändringsledaren/ambassadören där som är med och stöttar det här. Som har mandat.

‍

Anna Carlsson: Tack så jättemycket för att du kom hit.

‍

‍Tereza Kennedy: Tack, Anna.