I det här avsnittet av HR Digitaliseringspodden gästas vi av Christian Ward, delägare i Influence People, som har lång erfarenhet av att hjälpa organisationer att koppla samman affärsmål med kompetensförsörjning – det vi kallar workforce planning.
Tillsammans med Christian pratar vi om vad workforce planning faktiskt innebär, varför det är ett arbete som behöver ägas av hela ledningsgruppen och hur man kan komma igång – oavsett om man är ett scaleupbolag eller en större koncern.
Vi går från teori till praktik: KPI:er, jobbfunktioner, systemstöd, scenarioplanering och organisatorisk förankring. Dessutom diskuterar vi varför det ofta är strukturen, snarare än kulturen, som står i vägen för förändring.
Ett konkret och strategiskt avsnitt för dig som vill förstå hur HR och affären behöver samverka för att rusta organisationen för framtiden.
Transkribering:
Anna Carlsson: Den här gången skulle jag vilja beskriva ämnet som lite tyngre än de vi haft tidigare under denna vår. Kanske inte lika enkelt att förstå och beskriva. Ämnet vi pratar om med Workforce Planning, i, vilket är ett område och en term som inte alla vet vad det innebär och vad man kan använda det till och vad det ger till organisationen. Jag har personligen varit väldigt intresserad av området, och jag skulle vilja säga att det kallas inte bara för workforce planning, det kan också kallas för workforce management eller strategisk kompetensförsörjning.
De olika orden kan också ge lite olika nyanser till hur man jobbar med området. Om du arbetar med Talent Acquisition så är det här säkert något som blivit mer och mer aktuellt för dig de senaste åren. Att tänka på att inte bara rekrytera externt, utan fokusera på hur vi tar in människor på olika sätt i organisationen och vilka krafter som faktiskt levererar det vi behöver i organisationen. Det handlar i grunden om att göra en plan för organisationen, utifrån vilka kompetenser och individer man som organisation behöver i framtiden, och sedan säkerställa att man kan leverera på den här planen.
Med fokus på Workforce Planning har hela organisationen ett people perspektiv. Det här området pratar vi med Christian Ward från Influence People om. Han är konsulten som har arbetat med området i många år och verkligen har insikt i vad man gör, hur man gör det och vilka organisationer det är relevant för. Vi kan sammanfatta i denna förändrings tid att det är väldigt många organisationer som skulle ha nytta av att fokusera på Workforce planning. Och det gäller för er nu att ha lite tålamod och lyssna på hela avsnittet. Vi försöker skala av den här löken och komma in på djupet vad det faktiskt innebär, vad man behöver tänka på och varför man ska arbeta med Workforce planning.
Anna Carlsson: Välkommen till HR digitaliseringspodden Christian.
Christian Ward: Tackar tackar!
Anna Carlsson: Och så har vi Emira här idag.
Emira Blomberg: Hejsan!
Anna Carlsson: Och idag så ska vi ta upp ett ämne som jag tycker är oerhört spännande och det kallas för workforce planning. Eller det har ju flera namn och jag har tänkt att det är någonting som inte så många gör i Sverige, men det får ju du bekräfta eller inte framöver här. Men också att det är ett område som man kanske inte riktigt förstår sig på. Så jag ser fram emot att ha en diskussion om både vad det här är och vad ni gör. Men då måste du Christian, få presentera dig först förstås. Så vem är du?
Christian Ward: Christian Ward heter jag, är delägare på konsultbolaget Influence People, en del av New Brand Alliance, vilket är en allians av elva konsultbolag. Vi är ca 270 konsulter totalt. Jag har en bakgrund från en av de större konsultfirmor. Där jag var i nästan 20 år och sen så kände jag att nu är det dags och hitta på något annat och då hoppade jag på det här nystartade bolaget Influence People.
Anna Carlsson: Hur länge har ni funnits?
Christian Ward: Vi har funnits i fem år.
Anna Carlsson: Och just det här området. Är det någonting som ni är specialiserade kring?
Christian Ward: Absolut. Det här är väl en av våra större så kallade erbjudanden. Och sen är vi olika typer av tjänster och typer av kompetenser, och de här sammanflätas oftast i ett. I det här som ett exempel.
Anna Carlsson: Ni är väldigt fokuserade på det här med människa och digitalisering. Eller vad skulle ni säga? Hur skulle du beskriva er? Vad är det ni gör?
Emira Blomberg: Ska du ge hisspitchen?
Christian Ward: Hisspitchen. Ja, vi jobbar med alla aspekter ut av People dimensionen som vi kallar för. Och det är väl alla de funktioner och förmågor som du kräver för att du ska bli framgångsrik som företagare. Och kanske är den komponenten som oftast glöms bort eller inte prioriteras då.
Anna Carlsson: Ja, det kan väl vi hålla med om.
Christian Ward: Ja.
Emira Blomberg: Verkligen.
Anna Carlsson: Men som person, hur hamnade du på att du kommer från en konsult bakgrund? Men just det här med att ha fokuset på people.
Christian Ward: Ja, jag har jobbat mycket med både med strategi projekt och stora transformativa program. Mycket med MnA och sen halva min eller nu mer än halva min karriär ägnat åt peoplefrågor. Och det började även på den större firman. Men sen över tid så tycker jag inte riktigt att peoplefrågorna är i fokus. Man har ju kanske en annan cxo så där, eller andra frågeställningar som över tid är i prioritet. Och när jag bestämde mig för att lämna. Då tyckte jag att var det dags att satsa helhjärtat på det här området.
Anna Carlsson: Det är ganska modigt, tänker jag.
Christian Ward: Ja, ja. Det har gått väldigt bra för oss.
Anna Carlsson: Ja, det är jättebra. Jag är jättenyfiken på att höra om det för att jag tänker att det eftersom det är ett tufft område att arbeta med, eftersom det inte är så högprioriterat så måste man vara väldigt dedikerad för att jobba med det.
Emira Blomberg: Jag tror också en utmaning för de som försöker komma i gång med sådana här frågor, eller varför det inte finns mer fokus på den här typen av frågor. Jag tror att det är luddigt liksom. Jag har ju min specialistbakgrund inom rekrytering och rekrytering är ju väldigt. Vad säger man, alltså tydligt och man kan ta på det. Man förstår vad det är. Alla har antingen befunnit sig i en rekryteringsprocess själva eller rekryterat någon gång. Men ju mer komplext landskap det blir. Det finns ju också en saying i att You don't have a talent acquisition problems, you have a workforce planning problem. Därför att vi har en kompetensbrist. Och vi har kompetens utmaningar. Som då bör liksom ta ett mer strategiskt grepp kring. Men det är det här som är så luddigt. Vad börjar man med det? Tror jag. Det blir svår greppbart och svår visualiserat. Och man förstår ungefär vad saker och ting är. Men. Det är väl det vi hoppas på att reda ut lite här idag tänker jag. Och göra det lite mer greppbart.
Christian Ward: Jag tycker att det är ett högst aktuellt ämne. Det är något som vi jobbar med, alla våra kunder. I allt större utsträckning. Och det blir väldigt stora initiativ med stort både monetärt och annat värde som skapas i det. Så för mig inte så luddigt, men det har väldigt många olika dimensioner och förmågor och byggstenar och effekter.
Anna Carlsson: Men ska vi börja i änden och försöka beskriva vad det är då? För de som inte, som hört ordet workforce planning. Det finns väl andra termer för det kanske. Absolut kan du bena isär. Vad är det för någonting? Vi kan ju ha en bild och så är det med många sådana här termer. Speciellt de som är utländskt kommande ifrån. Absolut.
Christian Ward: Men om man svänger sig med allt från Strategic Workforce Management, då är det betoning på strategic eller planning eller optimization. Vi brukar prata om strategisk kompetensförsörjning på svenska och sen handlar om tidsperspektiv egentligen. Vi lägger den på 20 år, 10 och 5 och sen går du ner i exakt vad du vill åstadkomma och till slut kommer ni day to day. Bemanningsoptimeringen då?
Anna Carlsson: Så det är alla de perspektiven. I Workforce Planning, kan vara.
Christian Ward: Kan vara.
Anna Carlsson: Ja.
Christian Ward: Om du vill ta ett helhetsgrepp på frågan. Men oftast handlar det om att ha att göra ett arbete för att se till att du har rätt kompetens på rätt plats i rätt tid, till rätt kostnad med rätt typ av behörigheter för att du ska nå dina kortsiktiga och långsiktiga mål som företagare.
Anna Carlsson: Det här är ju glasklart. Borde vara på varenda företags horisont just nu i och med alla dessa förändringar med AI:s intåg. Eller vad tänker du?
Christian Ward: Ja absolut. Då ändras ju vilken typ av kompetens du behöver och vilka förflyttningar du behöver göra för att ha dem helt enkelt. Och vilka investeringar du behöver göra och eller inte göra.
Emira Blomberg: Men det måste väl också påverka möjligheten till träffsäkerhet? Jag menar, den där 20 årsplanen du pratade om nu här. Eller att man börjar i de kommande 20 åren, det är väl näst intill omöjligt, eller med tanke på förändringstakten och AIS intågande. Hur planerar man för framtiden?
Christian Ward: Ja, men om du ska göra en stor investering som ska bära sig över 20 år, då bör du ha en plan för att kompetensförsörja den. Åtminstone en strategi för den. Och sen så kan det ju, får ju den naturligtvis utveklas, men man måste ändå försäkra sig om att det finns kompetens för att kunna genomföra det internt i landet eller externt, och beroende på vilken och vilken kompetens mix du ska ha av intern personal eller extern och så. Annars får man inte företag, annars vågar man inte genomföra investeringen helt enkelt.
Anna Carlsson: Men vilka företag har då en 20 årsplan?
Christian Ward: Oftast de som är infranära, som gör större kapitalintensiva investeringar som ska bäras över lång tid.
Anna Carlsson: Kan du ge några exempel?
Christian Ward: Nej, men det stora Energiföretagen. De har alla de stora infrabolag som. Så fort det är en stor kapitalintensiv investering som ska bäras över lång tid och behöver ha en typ av kompetensförsörjningsstrategi för att tillförsäkra att det här går. Sedan har man andra tidshorisonter beroende på vilken bransch man är. Många rör sig mer, kanske i CFO:s planering och då är man nere på tre år, kanske 1-5 år ibland.
Emira Blomberg: Ibland kanske jag kommer in på någonting som vi ska avhandla lite senare. Då får du ta tillbaka och stanna till ämnet i så fall. Men jag sitter i styrelsen för ett Green Tech bolag. Och på tal om energibolagen. Vilken disruptiv marknad det är just nu. Och den är så extremt volatil att i princip omöjligt att förutsäga vad som vad som händer. Hur har det? Hur har ni? Hur jobbar ni med uppföljning? Det kan ju inte vara så att man utvärderar varje år. Blev det bra. Eller?
Christian Ward: Med våra kunder?
Emira Blomberg: Jag tänker att man sätter planen och det är ju en del i arbetet gissar jag. Men uppföljning måste ju vara en del av arbetet också. Hur blev det nu då? För att man hela tiden ska kunna justera. Har de uppföljningsmomenten förändrats? Blivit mer frekventa? Eftersom utvecklingstakten är så hög, menar jag. Och vi är i förändring. Change is the one constant. Allt det där.
Christian Ward: Ja, då kan jag nästan, svarar branschagnostiskt. Det är klart att man följer upp mycket mer noggrant nu. Eller åtminstone de vi jobbar med. Då jobbar vi nära controlling avdelningen och CFO och sen så följer vi upp både budget, prognos och utfall så att du säkerställer den här förflyttningen. Och det vill jag även när affärsområdena har produktionschefer, försäljningschefer, affärsområdeschefer och det är de som efterfrågas här till stor del. Och då måste du se till att du får effekterna och du kan mäta dem. Och det är inte bara det rent kvantitativa i form av lägre kostnader i form av personal eller annat, eller högre output i form av produktivitet. Men även andra värdedrivare som du vill följa, liksom.
Emira Blomberg: KPI:er.
Christian Ward: KPI:er ja. Som du följer, som ska se till att du ser att du kommer framåt i det här.
Emira Blomberg: Och vad kan det vara för KPI:er som? Om man har om man jobbar med Workforce planning eller management? Vilka är dina viktigaste KPI:er som du håller i?
Christian Ward: De sätter vi upp med varje bolag och de är olika för varje avdelning och det är där det blir lite. Lite speciellt. Man har olika förutsättningar, en har en funktion. Kanske vill du ha hög eller kanske inte vill ha hög output på hur de skapar produkter och tjänster. Men de ska ha en roadmap som de ska leverera på till exempel. Det tycker de är viktigt. Och sedan produktionsavdelningen. De vill ha ledtider mot försäljningsavdelningen så de vet vilken volym de ska producera, på, vilken vara eller tjänst. Då mäts ju de mera på produktivitet. De andra är mer på volym, av tjänst och marginaler. Och sen vill de få ner cost of service i form av i produktionen så att det blir en stor samverkan, men oftast lite olika kulturer och hur man jobbar. Lite olika arbetssätt, lite olika kompetenser. Då krävs det nya gränssnitt, hur man ska jobba och få till en bra samverkan mellan de här och det är till stor del det man gör i den här typen av jobb. Och det är för att vi ska landa i en budget.
Anna Carlsson: Men hur börjar. Jag tänker ojojoj, det här är ju ett. Det här är inte riktigt det som kanske är det vanliga sättet som man diskuterar på HR avdelningar kring kompetens. Men om man pratar om man förenklar saker och har en process för rekrytering och alla gör samma sak? Det här blir ju oerhört diversifierat då. Som en extremt viktig del i hela företagets ledning. Vad gör, du säger till exempel energisektorn. Om vi håller oss till den och tänker oss att när kommer man och ser att vi behöver göra det här? Hur börjar man? Hur kommer man i gång med ett sådant här stort initiativ?
Christian Ward: Men jag kan svara lite bredare, för annars blir det så.
Anna Carlsson: Jag behöver inte hålla det till energi, absolut.
Christian Ward: Oftast är det. Nästan alla företag står inför att vi behöver bromsa på ett område. Vi behöver gasa på ett annat. Vi behöver växa här och här behöver vi kanske minska och här bör vi göra förflyttningar bör man göra överallt. Då behöver du en strategi för det. Och då om man har en klassisk HR som jobbar med sin HR strategi och sina HR tjänster, så har det allt som oftast nu gått över till att det blir People frågan är lite bredare och då är det inte bara people eller inte bara HR som äger frågan, utan det är hela ledningsgruppen som äger frågan. Så det blir en bredare fråga som man jobbar med. När man pratar Talent Acquisition. Vi ska rekrytera in personal, men oftast har ju extern personal också olika typer av extern personal. Du jobbar med nära sourcing avdelningen som kanske mer sorterar in under antingen under produktion eller under. Oftast under CFO och då måste man bestämma sig där. Och sen kommer nya regelverk kring uthyrningslagen och kring CSR. Det som kanske har förändrats här. Men hur gör man med egen arbetskraft som är extern? Eller om du vill köpa en entreprenad eller liknande. Så det gäller att få ihop dem.
Anna Carlsson: Precis. För nu är vi i den här. För då diskuterar vi inte bara anställda utan vi pratar om hela, verkligen helheten. Hur ska vi som bolag attrahera kompetens och bemanna de olika delarna?
Christian Ward: Då kommer man ner till HR klassiska avdelningar. Hur ska vi jobba med rekrytering då och hur ska vi jobba med tillsammans med inköp för extern rekrytering? Och hur ska den processen se ut? Där finns det ju massor med nya verktyg som kommer att finnas på plats, så det är en förmåga som är viktig. Precis som comp & ben är en viktig förmåga vilket EVP du ska ha. Lärande så att du slipper och rekryterar för mycket och så att du kan lära. Och att du ska ha rätt kompetens på rätt plats i rätt tid, så att de klassiska HR funktionerna blir alltmer värdefulla. men sen kanske de inte alltid sitter på HR. Lärande sitter kanske ibland lite distribuerat också i en organisation.
Anna Carlsson: Så hur ser det ut? Jag tänker att det kan vara en ganska stor omställning. Om vi tittar på de klassiska, nu klassiska HR rollerna och HR profilerna som har, som vi ser utifrån undersökningar som gjorts nu är den ett år gammal. Nej, bara ett halvår gammal från Centrum för Global HRM. Så tittar vi på hur man tar in hur HR medarbetare, vad de kommer ifrån. Så man säger att 83 % tror jag som kommer från personalvetarprogrammet. Det finns inte mycket digitalt. Det finns inte så mycket data. Inte så mycket affär i de programmen. Och så ska de skolas in och sen så kommer man till den här organisationen och ska då vara med i den här stora omställningen som vi nu arbetar med. Ser du någonting kring HR personerna? Är de annorlunda i en sådan här organisation där man måste jobba med det här? Eller lär de sig över tid, eller hur? Hur blir samspelet? Kanske svår fråga.
Christian Ward: Men det är väl både och. Det är väl jättespännande att det sker. Men all förändring är i förändring, det är klart. Och det behöver man också lära sig vad man behöver göra och kompletteras. Så respekt för den kompetens man har och sedan och ibland behöver se skiften även på HR och in i ny kompetens framför allt, och sedan samverka med andra. Så det är precis som med alla andra avdelningar, att man inte har allting själv eller behöver allting själv heller.
Anna Carlsson: Hur ser du på? Är det likadant för att det här är ett kanske ett nytt sätt att se att människor får ett mer högre värde i organisationen? Blir det annorlunda också hos VD och andra roller? CFO Förstår de mer kring hur vi måste behandla individer då också om vi fokuserar på det här området?
Christian Ward: Om man jobbar fokuserat på området, översätta med människor i reda pengar och att nå affärsmål och det blir en strategisk fråga, då är det inte bara HR som äger den eller ansvarar för den. Men om det är någon i ledningsgruppen som ska ansvara för den så är det ändå Head of People Culture eller hållbarhet eller kommunikation. Nu sorterar ju väldigt många områden in vad som ligger under personalchefen, så att säga att man ska ha något begrepp för det är väldigt varierande. I takt med att den här utvecklingen går framåt så kommer det här också se lite olika ut, och också andra typer av kompetenser intresserar sig för området också. Kanske är de inte bara klassiska utan många andra.
Anna Carlsson: Det är jättebra. Jag tror att vi behöver inflöde från andra håll.
Christian Ward: Absolut.
Emira Blomberg: Ja, och jag slås av när du säger. När du nämner KPIer eller sätt att strukturera upp sin Workforce planning roadmap för RnD till exempel eller output och så vidare. Det är väldigt typiska business nyckeltal som du nämner snarare än HR nyckeltal. Om vi nu ska skilja på dem. Egentligen är de väl ska de väl inte separeras, men görs ofta. Så jag tänker att på en klassisk HR avdelning så pratar man ju mer om personalomsättning eller sjuktal eller de här bitarna. Det finns ett gap här någonstans känner jag bara. Det är vilka, när du jobbar med dina stora projekt, vilka stakeholders och intressenter alltså vilka är det som gör det här till slut? För det är inte du som gör det här tänker jag.
Christian Ward: Det är vi tillsammans med kunden och deras. Nej men det är väl det du nämner, att man idag fokuserar för mycket på HR Reporting. Och så vill vi gå till HR Analytics där man kan kombinera och skapa mer insikt över tid. Vi vill gå till People Analytics och då kombinerar vi de här engagemang, pulsmätningarna med personalomsättningen, med de här KPIerna i verksamheten och det är då det blir värdefullt också. Så vi behöver ha alla dimensioner på plats. Vi behöver analytics. Vi behöver ett system med plats för fler processer och en kultur, en organisation för att det ska funka.
Anna Carlsson: Och där tycker jag du säger något jätteintressant. Just det här med att gå från HR reporting HR Analytics till People Analytics. Hur definierar du då de olika områdena? Har du någon definition.
Christian Ward: Om HR reporting är mer att du rapporterar på det du kräver till din årsredovisning eller den interna externa rapporteringskraven du har. Och Analytics är mer i och med att du drar insikter på det och att du gör det i rätt tid, och att du kombinerar det med annan data som HR har och People Analytics, brukar vi definiera som då kombinerar du den här datan med annan data som finns i verksamheten och ibland även finns externt också. Och för att skapa mer insikter så att du kan fatta snabbare beslut, ta actions och vet att du är på rätt väg också.
Anna Carlsson: Vad skönt att du definierar som jag gör.
Christian Ward: Ja.
Anna Carlsson: Jag vill bara stämma av för det var längesen jag pratade om just det, de här olika dimensionerna. Men tillbaka till det här med workforce planning. När vi pratar om det här med nyckeltal att mäta så blir det ju en. Det blir ju samma sak som att när vi pratar om att vi inom HR måste bli bättre på Analytics. Vi måste jobba mer med siffror. Det här verkar ju vara ett otroligt viktigt område att jobba med. De här olika siffror, analys, nyckeltal. Fast på mycket bredare områden.
Christian Ward: Ja.
Anna Carlsson: Men vilka utmaningar? Vi har tagit upp det här med till exempel omställning inom energisektorn. Men vilka utmaningar? När ska man fokusera på Workforce planning eller Strategic workforce planning? Vad är det för problemområden som oftast gör att man startar? Har du något sådant?
Christian Ward: Vi jobbar ju mest med de bolag som är personalintensiva, många anställda och det finns lite olika branscher och utmaningarna är rätt varierande. Allt ifrån AI:s intåg till ökad digitalisering, ökad konkurrenskraft eller. Du möter ofta eller nästan alla våra bolag och kunder möts av nya konkurrenter som kommer in och tar marknadsandelar som de behöver förhålla sig till. Och då behöver de ställa om helt enkelt. Och det har ju. Det har inte minskat. Det ökar bara i takt med den. Kanske till viss del avstannande globalisering eller globalisering och annat som sker med supply chain flöden och annat såklart. Det skapar också nya nya förutsättningar och som du behöver förhålla dig till.
Emira Blomberg: En annan trend är väl decentralisering och centralisering.
Christian Ward: Ja.
Emira Blomberg: Och hur, för här igen så försöker jag verkligen komma åt igen, vad är det för någonting? Är det en centraliserad process eller decentraliserad process? Och jag menar, det ena behöver inte utesluta det andra egentligen. Men jag tror att när man säger workforce planning så låter det väldigt centraliserat. Eller det låter som att bolaget ska ha en workforce Plan liksom. Men det är ju, är det upp till varje avdelning? Är det eller var börjar man? Börjar man på avdelningsnivå eller börjar man på koncernnivå övergripande nivå?
Christian Ward: Ja, det är väl lite olika vart man har börjat någonstans och vad man nu vill börja någonstans.
Emira Blomberg: För visst går man mer mot local accountability nu? Inte det, det känner jag är trenden. Jag kanske känner fel, men vi har ju varit väldigt centraliserade. Det har varit en trend som har drivit mot centralisering och nu upplever jag i alla fall att vi går mer mot decentralisering och local, och inte minst för att vi kommer tack vare AI kunna göra skarpare analyser på mer mikronivå, mikronivå och inte bara makronivå.
Christian Ward: Ja, så kan det nog vara. Jag har inte sett någon studie som bekräftade det, men så kan det väl vara. Det är väl alltid en dragning kring lokalt vs centraliserat. Och vart beslutskraften ligger idag och uppföljningen ska ligga. Men oavsett så behöver du skapa en förmåga kring det här och en process. Och ibland bygger man upp den centralt för att sedan enable den lokalt. Och ibland har den redan byggts upp, eller delvis, åtminstone lokalt. Men det där är en rörelse och alla har ju lite olika operativa modeller kring det. Du kanske har en jättebra rekryteringsprocess eller en funktion i en del av bolaget, med en jättebra lärande och en viktig förmåga i det här. Eller en bra planeringsdel någon annanstans och en bra optimering av frågan hur du kan skala det här. Och vad kan vi göra gemensamt och inte? Och speciellt när du jobbar med AI så har du oftast en explorativ del. Och sen vad kan du skala till de övriga områdena Vi gör det inom ett affärsområde eller gör det på och där jobbar inte centralt. Oftast är det centralt att jobba med själva grundförmågan kring att rulla ut co-pilot och liknande, till att du sen hittar de mer domänspecifika sakerna. Hur vi skapar mest värde.
Emira Blomberg: Precis.
Christian Ward: Nu blandar vi lite ämnen här, men.
Emira Blomberg: Ja. Så som det blir min vana trogen men jag tänker. Ett väldigt tydligt tecken på att det inte finns en bra workforce plan eller ett bra workforce planning arbete. Det är när man får i uppdrag av rekryterande chef att leverera någon form av då FTE på något sätt, utan att det finns egentligen en tanke bakom en kravprofil. Jag har jobbat med rekrytering sedan 2007, både som konsult och som inhouse, och jag kan ju säga att det är mer än undantag än en regel. Vad säger man? Mer regel än undantag så säger man att det inte finns jobb profiler. Det är få gånger som det finns en genomtänkt jobbprofil och också successionsplanering. De här grejerna någonstans kommer inte ut. Eller så är det liksom så många bolag som inte jobbar på det här sättet som du beskriver.
Christian Ward: Men det. En del har det på plats och en del skapar det in the moment så att säga. Och oftast för att det förändras hela tiden och då har man inte ibland styr på det. Många har och många har monterat ner sina processfunktioner och liknande också.
Anna Carlsson: Jag tänker också på det här att för att workforce planning och att sen lyckas och få ut de resultat man vill av det. Det är ju precis som du säger, det är komplext. Det är därför vi försöker vända och vrida på det här. Det är ju. Det handlar ju om att ta tillvara de man har internt. Det handlar om att hitta de resurser man behöver externt. Om man inte har det man behöver internt eller om man om skolas. Så precis som du sa i början det handlar ju om kompetensutveckling. Det handlar om att hitta de talanger som kan utvecklas till en ny roll. Om den inte finns att rekrytera eller för dyr att rekrytera. Det handlar ju också om kanske strategier kring hur var får vi arbeta? Är det remote eller måste vi vara på ett kontor? Hur begränsar det oss i vår rekrytering? Så det är så otroligt, det här påverkar allt, allt HR skulle jag säga egentligen. Det är lärande, det är rekrytering. Det är också att bry sig om vilka andra resurser vi har. Hur ska de behandlas internt? Vad är vårt arbetsgivarvarumärke? Vad står vi för? Vart är vi på väg? Det är ju otroligt stort område och väldigt kul måste det vara.
Christian Ward: Ja, det tycker väl ni också.
Anna Carlsson: Ja, det är ju det här som jag tror att jag vill komma åt med allt jag gör egentligen. Att ha den här, att företag ska lyckas med sin ambition, sina målsättningar, sin utveckling och att rätt människor på rätt plats. Det här är ju ett fantastiskt område. Ja men vilka, har du några exempel på? De som har jobbat med det här området och hur de har lyckats att förändra och vad de har gjort?
Christian Ward: Ja, absolut.
Anna Carlsson: Berätta. Vad får du berätta om?
Christian Ward: Det finns ju många olika storys och man måste ju börja någonstans i det och det börjar i lite olika tillfällen. Antingen börja med att du får frågan kring hur många anställda har ni? Eller till hur många människor som jobbar åt er? Det är en bredare fråga och sen är det bara att titta på den. Hur många har vi som jobbar hos oss internt och externt och hur omhändertar vi det här och hur ser vi till att vi har rätt person på rätt plats i rätt tid till rätt kostnad? Ja, då bör man ju oftast göra rätt stora förändringar för att du ska komma. Till exempel att du har en struktur på plats. En del bolag har inte ens haft den typen av system på plats heller, och då bör man ta itu med sitt arv och det tar tid. Om det är en kund så jobbade vi med arvet i ungefär tre år. Att få ordning på det.
Anna Carlsson: Arv med gamla strukturer.
Christian Ward: Gamla strukturer.
Anna Carlsson: Gamla processer.
Christian Ward: Processer och ålderdomliga system som inte kan. Enable det här. kanske en gammal, en gammal strategi och en HR strategi till att gå från det till att ha en people strategi se till att du har verksamheten där som står och verksamheterna är alla en del av verksamheten. Men nu har de olika affärsområden som skriker efter effekt för att de ska nå sina mål. Då har man när man bygger en gemensam plan kring det här. Då får man ett väldigt stort pussel i det. För det är där effekten ligger liksom.
Emira Blomberg: Jobbarkitektur. Det är en väldigt konkret grej nu. Nu blir vi konkreta här. Det gillar jag. Det är konkret output eller output ett resultat av ett bra workforce planning arbete. Att man har en jobb, arkitektur eller arkitektur. Andra sådana saker skills mapping. Vi träffade någon cool systemleverantör där nere på HR Tech i Amsterdam som hade ett skills mapping system. Alltså vad mer än en jobbarkitektur är som finns när man det där bolaget har ett bra workforce planning arbete för det här och det här och det här finns.
Christian Ward: Ja, jobbarkitektur har en del, men de har kanske inte kopplat till sitt LMS eller sitt lärande. Så om jag vill, om jag ser att det är bolag ser vi att det finns ett hål här om ett år, två år eller framåt. Hur skapar jag min resa dit? Hur får jag den planeringen? Och där kommer också nya systemlösningar som skapar det här. Och hjälper det här också med visst AI stöd i det, så att du kan planera och du kan även gå dina utbildningar eller du kan planera din. Jag söker här det här jobbet nu för att jag ska kunna ta det här jobbet sen också väl medvetna om att världen ständigt förändras också.
Anna Carlsson: Så det är en viktig komponent i det här att ha en bra länkning mellan de resurser, veta vad det är vi kommer behöva Och sedan länkar det till vilken kompetens för att kunna bygga det här för framtiden.
Christian Ward: Men oftast vill man ju ha effekten också lite tidigare, så du behöver koppla det till din bemanningsoptimering också i vardagen. För då får du effekt monetärt under året också. Och personalen, ditt engagement index går ju oftast upp när du vet att du att du kan stanna kvar och att du kan utvecklas också. Då slipper du gå ut. Du får en annan karriärresa också. Om man omhändertar på rätt sätt.
Emira Blomberg: Vi har pratat tidigare om silos och silos existerar väl inom alla större funktioner. Men HR har också haft en utmaning i att. Learning in Development pratar inte med rekrytering som inte pratar med Comp & ben och så vidare. Det här blir ett sätt att. Skapa alignment helt enkelt.
Christian Ward: Och samverkan. Och då kommer man in på samarbetsskicklighet, vilket är ett viktigt område där man behöver förstärka det oftast och hitta nya ytor och förmågor att samarbeta också.
Emira Blomberg: För du är ute som konsult. Ja, alltså hur mycket jobbar du med HR versus. Hur mycket jobbar du med andra chefer? Och vilka är de?
Christian Ward: Nej, men oftast är hela ledningen oftast involverad i det här, så det sitter ju oftast i styrgruppen är oftast ledningen med VD som ordförande och HR som sponsor. Men effekterna är ju lika stora eller större ska jag säga. I de andra delarna så vi det är ju klart att vissa projekt, det blir ju blir mer renodlat in när vi ska bygga upp HR funktioner som man har förutsättningar att leverera här, för det är rätt så många områden som man behöver bli bättre på.
Christian Ward: Men för att man ska få göra den typen av investeringar så måste man kunna förklara värdet av det, och inte bara utifrån forskning eller hur det påverkar välmående eller engagemang eller därmed produktivitet. De indirekta faktorer man behöver förklarar inte faktiska och skapar den typen av pull då. Och då involverar vi de andra och då får vi ett mycket större hävstång i det och då behöver alla steppa upp och gå i samma riktning. Men man kan inte bygga alla förmågor på en dag. Så har vi inte en arkitektur där vi inte byggt basen, och då kanske inte lärande funktionen som idag kanske jobbar mycket mer med ledarskap och med compliance, men kanske inte med de här andra. Man behöver ta det i rätt steg helt enkelt. Man kan inte investera överallt. Men i takt med att vi tar rätt steg så bygger vi på det de övriga. Sedan så kommer vi i mål. Förhoppningsvis.
Anna Carlsson: Men jag tänker på det här med tålamod. Det är ju.
Christian Ward: Tar tid.
Anna Carlsson: Det tar, det här är ju som. Det här är precis det jag vill att alla ska göra. Jag tänker verkligen börja tänka strategiskt kring sina människor man har. Och hur ska vi lyckas i framtiden? Det är ju det. Det är det vi pratar om.
Christian Ward: Ja.
Anna Carlsson: Men bolag är inte oftast kända för att vara så tålmodiga. I och för sig svenska bolag. Läste jag någon rapport bara för inte så länge sen kring. Vi är mycket mer tålmodiga än andra länders bolag. Men ändå, det här med att få investeringar. Det är någonting som HR ofta pratar om. Att man inte får sina investeringar. Men vad säger du kring det här med tålamodet? Man måste bygga en väldigt tydlig bild över vad det är för resultat man ska få ut.
Christian Ward: Ja, och en tydlig strategi. Och allt som oftast behöver vi ibland också förankring i styrelsen för att man för det med att det tar tid. Så kan ni personer i ledningsgruppen. De är inte kvar över hela resan heller. De byter och byter och får nya roller då och då behöver man. För att ha den här uthålligheten så behöver man ha en långsiktighet i det helt enkelt.
Anna Carlsson: Men det är ändå, tänker jag, att det är. Om jag tittar på de bolag jag möter och de mest HR personer som jag möter, så är det känslan inte riktigt att man har greppat det här. Den där kopplingen, affären, människa trots allt. Men du får ändå träffa dem som har greppat det här. Eller är det du som får dem att greppa det?
Christian Ward: Det är väl en kombination. Vi kombinerar. De har ju oftast insikten i vart bolaget är och vart de ska och kan ju oftast mer än dem. Har inte fått förutsättningarna och har ibland kanske svårt att artikulera. Vad är strategin och vad är planen för att ta sig dit? Det är ett samskapande i det helt enkelt. Och ja, och ibland så får man inte allting.
Emira Blomberg: Men till sist och sist handlar det väl om VD:ns förmåga och intresse. Att genomföra detta. Jag tror också att HR får oförtjänt mycket skit ibland utifrån att de inte åstadkommer vissa resultat och så vidare. Men det är ju hos. Jag antar att din beställare är VD.
Christian Ward: Oftast är det VD och HR chefen som är de närmsta som vi jobbar med. Men sen är det klart att SEO är väldigt viktigt i det här. Precis som Sifo och affärsområdeschefer eller produktionchefer och så. Det är där det går ner, till exempel i bemanningsoptimeringen. När du snitslar hur du ska optimera din bemanning. Det är där du får som störst effekt egentligen.
Emira Blomberg: Men jag tycker också det är väldigt intressant att du säger att det är en styrelsefråga. För att, ja, men som sagt, jag sitter i styrelsen i ett bolag med just den hatten kompetensförsörjning och jag tror att det är därför det går. Är det inte därför det har varit så trögt för oss som har varit specialister inom ett område inom HR. Vi sitter där och är super frustrerade som rekryterare eller som learning in development specialister. Vi jobbar ju inte tillsammans, vi åstadkommer inte det vi ska. Men det är omöjligt att driva förändring underifrån. Eller? Eller kan man liksom. Det är väl där man måste börja? Vad gör man om man inte har en VD och en ledning som är med på det tåget? Vad kan man? Vad kan man göra.
Anna Carlsson: Jag tror man byter jobb! Nej jag skoja, bara lite krass.
Emira Blomberg: Ojoj, uppviglande podd detta.
Anna Carlsson: Nej men jag har faktiskt. Jag ska ta ett exempel på varför jag säger så. För jag har haft mer Anna Minderlöw från Fiskars i podden och de tänker väldigt strategiskt och jobbar väldigt mycket med sina förmågor. Så jag gissar att vi skulle kunna kalla dem för att de jobbar med sitt Workforce planning där, som Fiskars som utvecklare. De tillverkar och säljer en massa olika prylar, knivar och olika alla olika varumärken. Oavsett det. Hennes resa var ju att hon blev rekryterad dit och kände att hon inte kunde vara kvar där hon var för där fick hon inte göra de här sakerna. Du måste på något sätt ha det här samspelet. Du måste ha en modig VD och en modig HR känner jag för att kunna klara av det här. Precis som du säger att vi måste kompetens omvandla. Men det är svårt att omvandla VD och styrelse syn. Svårare tänker jag. Eller en undernivåer om inte VDn har det här öppna synsättet och förstår att hur människorna och våra investeringar i andra saker, beroende på vilken typ av verksamhet vi är i. Att människorna är så oerhört viktiga och de blir mer och mer viktiga. Men har man inte den synen så, Och då någon i underliggande led försöker förändra det kommer inte att hända om man inte får den här rösten att nå fram.
Christian Ward: Ja, eller om du kan påvisa resultat.
Anna Carlsson: Du måste vara väldigt duktig kommunikatör och kunna prata både siffror och.
Christian Ward: Ja.
Anna Carlsson: Ja.
Christian Ward: Man behöver lära sig en del affärsmannaskap helt enkelt. Och det är väl en viktig del av att vara en business partner. Och utan det är det klart att då är det svårt att påvisa resultat. Så det är extremt viktigt.
Anna Carlsson: Och nu tillbaka till det lite sorgliga. Att många väljer att arbeta med peoplefrågor är för att man vill jobba med människan, inte vill jobba med datan runt människan. Alltså alla de här KPIerna och kostnader och möjligheter utan man vill jobba med människan. Att vi är lite fel ute i hur vi faktiskt tar in folk till utbildningen från början kanske.
Christian Ward: Ja, vi rekryterar ju folk som vill jobba med mer peoplefrågor men har olika bakgrund. Det är allt ifrån att man läst teknisk fysik till att man läst beteendevetare, att man har läst PA till att man läst ekonomi och management. Ingenjör, bioingenjör eller kemist.
Anna Carlsson: Alla möjliga typer.
Christian Ward: Ja, det behövs ju flera perspektiv för att lyckas.
Anna Carlsson: Precis.
Emira Blomberg: Det blir väl en domän kunskapsglidning nu också i takt med AI. Jag tänker affärsmannaskap och kommunikativa skills känns superkritiska. Även jag menar det är sådana saker som AI inte kan ersätta på väldigt länge. Eller kanske någonsin. Någon måste ju fatta besluten och någon måste driva bolagets agenda och få ut budskapet så att säga. Sen kommer vi att bli bättre på analys och data tack vare alla våra systemstöd och AI:s intåg. Men just det här som du säger, affärsmannaskap och kommunikativa skills. Sjukt viktiga skills för framtiden.
Christian Ward: Förändringsledning i det här blir viktig och vi brukar, om man ska göra det enkelt, dela upp till tre områden. Att leda förändringen som ledningen gör och ibland tillsammans med styrelse. Sen har vi leda i förändring, vilket är cheferna egentligen. Informella och formella. Och sen har vi själva förändringsledningen i program, projekt, initiativ och så. Sen har vi själva samarbetsförmågan som oftast behöver mellan olika funktioner.
Emira Blomberg: Jättebra, för vad sa du, förändringsledning: leda i förändring underifrån. Förändringsledning. Leda i förändring och.
Christian Ward: Leda förändring.
Emira Blomberg: Leda förändring. Bra.
Christian Ward: Och ibland samarbetsskicklighet också adderar vi mellan de här för att få till det tvärfunktionella.
Anna Carlsson: För alla de här kompetenserna. De finns ju på de olika platserna så det gäller ju att få det här att samverka och.
Christian Ward: Förstå varandra. Få en representation kring vad man ska göra. Kunna lära sig integrera kunskap. Reflektera kring hur man kan det man gör, hur det kan bli bättre.
Anna Carlsson: Så jag tänker tillbaka till det här. Vi nämnde lite grann att vi behöver ju också ta hand om vår tekniska skuld, alltså system process, data. Vad? Vad är det optimala och hur? Hur får man? Då måste man ju också förstå att man måste investera i det här, för det här tycker jag är intressant. Att det är så få som förstår att nu med den här takten vi har med förändring, så måste vi lägga mycket mer pengar på den digitala infrastrukturen generellt. Alltså allt från att investera i Co pilot till nytt HR system. Till ett sådant här Learning som bottnar i vilka kompetenser allt är. Men finns det några, hur skulle du vilja att man hade det i organisationer för att kunna lyckas med det här?
Christian Ward: Du menar man skulle ha en open check så att man fick köpa de system man ville ha? Eller? Nej. De investeringar som behövs behöver vi synka med din strategi och då bör man länka. Så det är din affärsstrategi och din affärsplan och koppla det till en people strategi. Om man har utvecklat en sådan. Sen behöver man förstå de enskilda affärsområdena eller funktionerna kravbild och så kommer det här ut i förhoppningsvis i en plan. Och då behöver man kunna motivera de här investeringarna utefter den skuld man har själv eller på andra delar i företaget. En del har ju väldigt många olika system idag och då är man tillbaka till det klassiska få ordning på datan helt enkelt. Och samtidigt som vi behöver leverera effekt också så man kommer inte åt. Det är hårt jobb med att to make it happen.
Anna Carlsson: Långt uthålligt, hårt arbete. Jag brukar prata om att man ska ha en HR tech strategi som kompletterar, och det är det vi pratar om. Att man har en plan för. För att vi ska kunna nå det här med vår HR strategi eller people strategi kopplat till affärsstrategin, så måste vi också ha en. Den tekniska planen för det. Som jag kallar för en HR tech strategi.
Christian Ward: Vi brukar inkludera den i People strategin om vi kan, och ibland har man en separat.
Anna Carlsson: Och sen långsamt arbeta med mål. Delmål. Projektledning. Flera år. Hur många år pratar vi om i att arbeta? Hur långt?
Emira Blomberg: Hur långt är ett snöre?
Anna Carlsson: Hur långt är ett snöre. Ja precis.
Christian Ward: En sprint kan ta tre år för att leverera det du vill ha och få effekterna sen nästa sprint, sen ytterligare tre år.
Anna Carlsson: Sprint, det låter ju.
Christian Ward: Beroende på storlek naturligtvis och vart du är någonstans. Ibland får effekt på ett år, ibland på ett halvår och oftast vill du få effekt löpande också. Olika typer av effekter. Så bör man kombinera det kortsiktiga med långsiktiga.
Emira Blomberg: Är det när det kommer till metodik Sprint har det nu är ett sådant där metodbegrepp. Pratar vi vattenfallsprojekt här eller pratar vi agilt? Agila strukturer? Vad? Hur jobbar ni?
Christian Ward: Ja du. Vi varje bolag har lite olika metoder. För en del är sprint ett vant begrepp. För det andra är det ett skällsord. Så det är att hitta den. Givet den kultur de har och de kompetenserna och hur de förhåller sig mellan olika avdelningar, så hittar vi de begrepp vi behöver för att vi ska skapa framdrift. Och ibland är det toll gate eller beslutspunkter, ibland är det sprintar och en del jobbar enligt Safe på IT avdelningarna och en del jobbar på andra sätt. Så att vi är pragmatiska där i att hitta de arbetssätt som mest passar och de ritualer man behöver ha på plats.
Emira Blomberg : Det är lite. Det är en väldigt agnostisk förhållningssätt. Vad är bäst?
Christian Ward: Ja, det är.
Anna Carlsson: det som fungerar.
Christian Ward: Ja, det som funkar för den typen av kultur.
Emira Blomberg: Så det är verkligen kontextberoende. Det finns inte the best way. För det var också så här ett tag så slogs ju olika förespråkare mot varandra i de här frågorna kring att nej, men det är så här vi måste jobba. Och som du säger, vissa saker blir nästan skällsord så det är ingen sida som har rätt. Det är ingen som har mer rätt än någon annan utan det beror på kontext.
Christian Ward: Det beror på kontext och vilka som jobbar i det. I nästan alla större program som vi jobbar i nu så har vi alla de här varianterna vi har. Om man har en leverantör som är van att jobba på ett visst sätt och skapar de mest värde, då gör de det. Sen har de en annan avdelning som jobbar på ett visst sätt. De är kanske lite Scrum orienterade kommunikationsavdelning till exempel. Eller du har någon annan som jobbar med sin PI planning. Någon annan som jobbar mer med Talgates och så vill vi inte bara göra våld på dem för att det ska funka och då. Vi har försökt ibland att enas, men man får hitta en gemensam och oftast är det beroende planeringen. Du behöver vara extremt noggrann för att vi ska få det att funka. Och då behöver man enas kring hur får vi till det här? Det är när jag pratar om samarbete. Det är där vi lägger mycket tid kring hur vi hittar rätt samarbetsstrategi och hur blir vi samarbetsskickliga givet att vi har lite olika kulturer, ibland, olika beteende, olika ritualer och olika avdelningar. Då behöver vi hitta de sätten som möter våra olika behov.
Emira Blomberg: Men det är oerhört uppfriskande att höra det svaret att det inte finns liksom one method to them all, utan att det är väldigt kontextberoende och att det handlar om samarbete och kommunikation. Därför presenteras alltför ofta enkla lösningar på komplexa problem, och ibland måste man faktiskt ta sig tiden att förstå sin kontext och göra det jobbet, i stället för att bara adoptera eller anamma en metod som anses vara den rätta, så att säga.
Christian Ward: Ja, man behöver någon typ av övergripande plan eller planering och sen kan under planer på nivå två, tre, fyra kan se lite olika ut och de kan variera. Ju längre ner man kommer.
Anna Carlsson: Det beror ju på vilka åtgärder som behöver utföras, tänker jag. Och precis, hur den organisationen är van att arbeta.
Christian Ward: Ja. Och enligt dem det finns också en hel del compliance regelverk och mycket annat som man behöver ta hänsyn till. Och med sin egen governance styrning också, så bör man ta hänsyn till det. Ökade säkerhetskrav och annat också.
Anna Carlsson: Men om du skulle tänka på ett antal bransch, eller vilka skulle ha störst nytta av att jobba med det här nu? Har du någon sådan här? Jag skulle vilja att vi gjorde jobbade med de här frågorna i den här branschen. Eller har du någon?
Christian Ward: Ja, men förutom energi så har vi övrig infrastruktur och logistiksektor. Professional Services är en sådan som där man får stor hävstång på det här med att många anställda i retailsektorn. Ytterligare en sektor som har där man får stor hävstång i de flesta statliga bolag och myndigheter.
Anna Carlsson: Ja, det tänkte jag.
Christian Ward: Och även större kommuner och stora arbetsgivare också där har ju stor effekt på det. Vi har bank och försäkring där det också finns ett relativt stort behov kring det. Som när det sker väldigt många om organisationer löpande också naturligtvis. Det är väl på rak arm sedan. De större sektorerna har säkert glömt en eller fler men.
Anna Carlsson: Men det är bra med några exempel. Men alla handlar ju om att du behöver mycket människor i din verksamhet och också då ställa om och ny kompetens till det vi pratar om.
Christian Ward: Sen är det ju hela scaleup sektorn om man ska se den som en sektor, och den är lite mer den lite annorlunda. Därmed lite snabbare till beslut, men svårare att prognostisera behov över tid. Vilken tjänst ska vi utveckla? Jag har lyssnat på er podd innan. Ja, vilken marknad?
Emira Blomberg : Ja precis. Och det är väl det här. Men är det workforce planning? Är det bara för stora bolag?
Christian Ward: Den är ju minst lika viktig för en scaleup. Eller ett litet bolag.
Anna Carlsson: Ja, det är det. Jag tror att alla behöver ha en plan. Det är det att vi kanske bara är reaktiva. Vi jobbar ganska reaktivt med litet fokus på det här området i många lite mindre bolag.
Anna Carlsson: Man tänker kanske att det ska lösa sig ändå. Jag vet inte. Men att det skulle vara nyttigt att ha ett mycket mer fokus på vart ska vi här framme? Hur ska vi nå dit? För Kompetenserna är begränsade idag och framför allt nu när allting snurrar så mycket på alla de här områdena som det digitala, AI, energi, säkerhet och så vidare. Här måste vi ha en bättre plan.
Christian Ward: Och en scaleup, mindre eller mer. Där blir det oftast. Där vill styrelsen se att du har en plan kring vilka du ska rekrytera och att den hänger ihop med en affärsplan. Du har sagt för det innebär kostnader och förhoppningsvis intäkter och då. Blir man avhängd den här planen som en del av sin affärsplanering eller sin affärsstrategi.
Emira Blomberg : Jag tror att det är därför många fastnar vid typ 50 bolag, alltså.
Anna Carlsson: 50 personer?
Anna Carlsson: Ja, exakt. Det är något magiskt tal där liksom. Därför att jag tror att många scaleups eller startups förstår det här rent intuitivt. Även om de inte har ord på det och terminologi så fattar man att jag kan inte bygga ett bolag utan rätt människor och vår VD och grundare till exempel. Han har det som sin absolut främsta uppgift att säkerställa att vi har ett inflöde av kompetens och rätt kompetens på plats. Men vi är 30 plus personer och någonstans i stora bolag blir det här också helt nödvändigt. Stora Enterprise bolag för att man måste bara få ihop alltihopa. Är det inte liksom? Det känns som att det finns en växtvärk någonstans.
Christian Ward: I 50.
Emira Blomberg: Eller någonstans när man börjar bli lite större. Det är då det oftast liksom blir ett problem så att säga.
Christian Ward: Ja, absolut. Sen brukar man säga att det finns något, vi är 100 ibland och 130 där och sen så går det uppåt. Ja men så är det väl. Du behöver ju bygga ut de här funktionerna. Kanske är det så att du inte har byggt innan. Det är allt från rekrytering till lärande till att skapa den här försörjningen också.
Anna Carlsson: Precis som det som kostar pengar måste du lägga till. Inte bara de som producerar resultatet.
Christian Ward: Sen kan man ju försöka lite med crowdsourcing också internt ibland och gör det smart. Men då bör man ju också skapa en kultur och en organisation där man möjliggör det här och att man vill gör det också.
Emira Blomberg: Förklara crowdsourcing för våra lyssnare.
Christian Ward: I stället för att ha en avdelning som gör det så kan flera individer skapa den förmågan helt enkelt.
Anna Carlsson: Om man bidrar i projektform är som en del i sitt vanliga jobb. Så är man delaktig i olika saker.
Christian Ward: Ja. Vi gör så i vår allians där vi exempelvis har vår lärandefunktion. Den är crowdsourced. Så det är give to get. Men vi lägger upp en plan vilka typer av utbildningar vi har och sen så är man med och levererar och skapar den utbildningen. Och då får man också konsumera den och ha personal som går på den. Då får man olika syften. Och det gör man ju frivilligt då. Men då måste man ha en kultur som skapar det här intresset.
Emira Blomberg: Tänkte precis säga det. Det blir det också väldigt mycket. Men då blir det ändå så här. Det här är HR frågor, förändringsledning, beteendeförändringar, kulturfrågor.
Anna Carlsson: Och då tänker jag på att just kultur var inget du tog upp som de här viktiga. Vi pratar om förändring, men det är väl kultur där som ligger som en bas, en plattform eller en grundplatta som behövs.
Christian Ward: Absolut. Och kulturen är avgörande. Det här med centraliserat och decentraliserat. Jag hade en kund som fans globalt och man hade infört ett nytt system och en ny VD på plats, och han undrade varför det här inte funkar. Det nya systemet och han hade centraliserat en decentraliserad organisation där man var van att verka lokalt i hela världen. Kulturen är extremt viktig och oftast där vill man ju nå som man gör. Kulturstrategin som en del utav allt. Här vill man oftast nå en rätt stor, ibland för stor förflyttning också i stället för att hantera dem. De styrkor du har idag och hantera dem och därmed också ibland. Man överutnyttjar en styrka. Får man en nackdel av denna.
Emira Blomberg: Man brukar säga att Culture eats strategy for breakfast, men äter inte struktur och kultur till frukost. Jag menar, om kulturen finns men inte finns en struktur, till exempel en arkitektur, då spelar det väl ingen roll om man har världens bästa kultur? Struktur äter ju kultur.
Anna Carlsson: Och då får man inga bra engagemang och resultat. För då blir folk frustrerade, eller hur?
Christian Ward: Vi brukar enkelt förklara. Vi delar in nästan alla åtgärder vi gör i kultur eller struktur delar för att få till en bra balans i det.
Anna Carlsson: Nu har jag två frågor kvar. Har du någon åsikt om hur du tycker, eller hur du tror att framtidens HR organisation kommer att se ut? Kommer det förändras nu med alla de här förändringarna som pågår?
Christian Ward: Absolut. Ni har väl precis som jag läste massor med olika studier kring hur de här kommer se ut. Och om olika mognadsnivåer på dem. Och det är klart att den kommer att förändras. Men hur? Förändringen och i vilken takt? Jag tror, precis som många andra, att det vi har idag kommer att behöva förändras och man kommer att behöva fortsätta investera i de här funktionerna. för mognad har idag på HR. En del som tror att de kommer att bli mer konsultativ och till slut utplånas eller integreras i den övriga verksamheten. Någon måste också sköta basen så att vi får se hur stor. Det är väl den där definitionen på people frågor när den blir bredare och bredare.
Anna Carlsson: Och hur pass vi förändrar synen. Och att inte det blir en separat fråga. Ungefär som att vi tidigare var IT avdelning. Det var något nere i hörnet och nu för tiden, efter all den här digitalisering, så är ju digitalisering en del av allt man gör som en verksamhet. Och det är likadant med people frågor, att de behöver vara en större, ha ett större utrymme, att alla ska kunna förstå och agera. Men det är en resa dit, tänker jag och vi får väl se vad som händer där. Men om man nu vill arbeta med det här området,
Anna Carlsson: eller vilka råd vill du skicka med till lyssnarna? Så ska jag säga. Har du några råd nu i den här stora omställningen? Och när man är frustrerad kanske kring hur ska vi kunna leverera framåt? Har du några praktiska råd?
Christian Ward: Ja, det är väl att göra en bra nulägesbeskrivning över de förutsättningar och de förmågor man har på plats idag, och sen knyta det till de affärsmål och försöka konkretisera de affärsmålen som finns då. Och sen se varför vi behöver göra förflyttningen. Och vad är värdet av det? Och beskriva det helt enkelt. Och ju bättre på att beskriva den här förflyttningen, desto större chans kommer du ha att få genomföra det.
Anna Carlsson: Enkelt. Det låter enkelt, men det är inte enkelt. Det vet vi. Jag jobbar med flera som jobbar på det här området så. Jag vet hur frustrerande det kan vara. Men tack så jättemycket för att du kom hit och delade med dig om det här komplexa området. Har vi benat isär det nu?
Emira Blomberg: Nej, det har vi inte. Men jag tänker också att det är det som är grejen, Att försöka sig på att komma fram till någonting väldigt konkret här på en timme. Det låter sig inte göras helt enkelt, för det är för stort och då kan man landa i det tycker jag.
Christian Ward: Absolut.
Emira Blomberg: Att det här tar tid att förstå. Att bena ut. Att sätta i, sätta i verket helt enkelt.
Anna Carlsson: Superintressant! Jag är jätteglad att du ville komma och besöka oss.
Christian Ward: I stort tack för att jag fick komma och ha en dialog med er.
Emira Blomberg: Tusen tack!
