Gränser har suddats ut och förhållandet till arbetsplatsen har kommit att bli alltmer fri, där din georgiska plats blir mindre och mindre betydelsefull för varje dag.
I detta avsnitt träffar Anna Daniel Eisenberg Head of expansion på Deel, ett företag som tillhandahåller en plattform som underlättar och förenklar allt gällande anställningar på en global marknad. Daniel själv befinner sig just nu i Nairobi tillsammans med sin familj där arbetsgivarens inställning till att jobba remote har gjort det möjligt att genomföra detta äventyr som digital nomad.
In och lyssna på Daniels tankar både om hur remote work kan gynna din arbetsplats och hur global rekrytering och bemanning kan vara en möjlighet att lösa ditt problem med kompetensbrist. Och den viktigaste aspekten av dem alla, hur leder man på distans?
Transkribering av avsnitt
Anna Carlsson: Varmt välkommen till vårens avsnitt av HR Digitaliseringspodden med mig Anna Carlsson!
Anna Carlsson: Ett område som diskuteras hett just nu är distansarbete. Det är väl ingen som har missat BCGs uttalande i december om det negativa med distansarbete. Och självklart håller inte jag med om det utan det är en naturlig utveckling att arbetsuppgifter skall kunna utföras där dom kan utföras och ibland är det distans och ibland på plats. För att diskutera distansarbete så har jag bjudit in en Digital Nomad som jobbar från Nairobi just nu. Daniel Eisenberg på Deel inte bara lever i en företagskultur där distansarbete är normen, han driver även frågan att få fler att våga rekrytera i andra länder för att få tag på kompetens. Och som ledare har han också goda råd att ge i hur du skall lyckas med att leda på distans.
Anna Carlsson: Hej lyssnare. Ja, du lyssnare som jobbar på ett HR produktbolag. Vill ditt företag nå ut med ert erbjudande eller kanske till och med spela in en ett eget sponsrat avsnitt där ni kan dela med er om vad ni gör och varför det är just er man skall välja. Hör av dig på hej@hrdigi.se. Du kan läsa mer på poddens nyhetssida under sponsorskap och reklam. Det är ni leverantörer som hjälper podden att överleva.
Anna Carlsson: Välkommen till HR Digitaliseringspodden!
Daniel Eisenberg: Tack så mycket. Riktigt kul att vara här!
Anna Carlsson: Idag så ska vi ju ta upp ett ämne som jag faktiskt nämnde i första poddavsnittet. Att förra året startavsnitt handlade om återgång till kontoret. Det här med att jobba på distans då var det väldigt hett, men det fortsätter ju vara väldigt hett var vi arbetar ifrån och hur vi arbetar, så det är det vi har tänkt att prata om idag och Daniel du, var befinner du dig och kan du inte berätta vem du är litegrann?
Daniel Eisenberg: Absolut! Daniel Eisenberg här. Jag bor vanligtvis i Stockholm, men flyttade till Afrika i höstas för ett litet afrikanskt remote adventure med familjen. Så jag befinner mig i Nairobi i Kenya. Just nu har jag 28 grader och solsken och det är en riktigt det värdet som finns i Sverige just nu så att det är mysigt. Och jag jobbar för ett bolag som heter Deel med rollen Head of Extension, vilket betyder att jag hjälper till att utöka våra kommersiella styrkor runt om i Europa och Deel så jobbar vi just med remote work. Och remote work är ju ett sort ord och det betyder väldigt mycket. I mitt liv betyder remote work att jag sitter i Kenya och man har engagerar ett team i Europa. I andra människors liv betyder det motverkar att jag sitter vid mitt köksbord 20 minuter från kontoret, men jag går inte in på kontoret. I min värld är det att man jobbar i ett annat land längre bort.
Anna Carlsson: För det har jag faktiskt diskuterat med en kollega i branschen. Just det här med remote work och när man pratar om det att. Det kan ju lika gärna vara att man är på sin arbetsplats fast på en annan plats i organisationen. Man kan sätta sig ute i verksamheten men man kan också befinna sig någon annanstans i världen, eller hur?
Daniel Eisenberg: Exakt! Det är lite det vi ska prata om idag.
Anna Carlsson: Exakt, vad innebär det? Kan inte du berätta lite om vad det har inneburit för dig då? Vad har du för erfarenheter av det här? Vad är det som är utmaningarna och kallas det då att vara digital nomad när man gör det som du gör?
Daniel Eisenberg: Ja, men det gör det väl att man är digital nomad betyder att man är. Man kan egentligen jobba så länge man har en internetuppkoppling och en skärm och det är ganska enkelt från de flesta platser i världen. Jag var nyligen över jul och nyår var jag på Madagaskar. Där var det inte enkelt för att jobba som digital nomad för det var så dåligt internet, men på de flesta platser i världen så finns det ju väldigt bra uppkoppling så att väldigt många av våra arbetssysslor kan man göra digitalt och i min värld så när jag sitter i Stockholm och jobbar från mitt köksbord så har jag egentligen hela mitt team är ju remote från mig. För att de sitter i olika länder i de sitter i Spanien och England och i Dubai och i Italien. Enda skillnaden där är att då har jag ju de människorna som bor i Sverige. De blir ju grannar, men jag har ju fortfarande ett remote ansvar i rollen så just för mig, nu när jag sitter en Nairobi betyder det bara att jag har ett extra land jag är remote i eller om det blir remote från. Och för oss så hade ju gett en stor möjlighet att åka till Afrika som ett liksom familjeäventyr. Vi landade i Nairobi. Anledning till att vi landade i Nairobi är att det finns en svensk skola i Nairobi. Så jag har tre barn som går i skolan här under det här läsåret och min fru som är barnmorska haft en livslång dröm, att jobba med kvinnovård under lite enklare förhållanden, så hon hjälper till under väldigt enkla förhållanden där man kan göra skillnad och det gör hon rent, vad heter det? Det är inte välgörande, men på frivillighetensbasis så att vi kan göra en massa flugor i en smäll och sen har vi möjligheten nu när vi bor här att på långhelger och liknande liksom resa inom Afrika och få fina upplevelser utan att ta väldigt mycket tid i anspråk.
Anna Carlsson: Kommer ni fortsätta och ta andra plats eller är det här just nu och sen kommer ni återvända till Stockholm? Jag förstår att det är inte helt enkelt när man har barn och liknande att flytta runt hur som helst.
Daniel Eisenberg: Nej, nu är det här och sen ska vi tillbaka till Stockholm och sen får vi se. Vår yngsta son har redan deklarerat att han gärna vill åka hit när han ska gå på gymnasiet och bo i Nairobi men då blir det ganska många till dess. Då får man ju säga man har möjligheter med den arbetsgivare man jobbar för då. Jag skulle tippa att möjligheten att jobba remote kommer ju bli väldigt mycket mer, det finns mycket mer arbetsgivare som är vänligt inställda till de den förmånen som det är idag det tror jag.
Anna Carlsson: Och jag tänker så här, vi får ju berätta vad ni jobbar med. Det kanske du vill ta lite kort så det här med att kunna anställa i andra länder?
Daniel Eisenberg: Ja, så vår huvudbusiness som vi har startat och bolaget är ju, vi har inte fyllt fyra år än men vi fyller fyra nu här i april. Vi är det mest snabbväxande SaaS-bolag genom tiderna alla kategorier och anledningen till att vi haft en sådan fantastiskt tillväxt är att vi hjälper bolag med och finns ett väldigt stort behov och det vi hjälper bolag med är lite olika saker, men först och främst så hjälper vi att anställa i regioner där man inte har en juridisk enhet och det gör man av olika anledningar genom oss. Dels är det mycket lättare, mycket snabbare det finns en hel sektion och ett område med complience som vi tar hand om. Så att vi blir, vi blir den formella kontraktuella arbetsgivaren, men arbetsuppgifterna går kommer från våra klienter. Och det drivs primärt av tre stora drivkrafter. Det ena är ju talent shortage som vi säkert kan prata lite senare, men man måste anställa utomlands för att kunskapen finns inte lokalt. Det finns inte ett lager av anställa, de är för få. Det andra är globalisering, men vi är ett svenskt bolag som vill börja sälja ut i Europa eller vill börja sälja på den amerikanska marknaden. Och i och med att väldigt mycket av tjänster idag levereras som tjänster eller som mjukvara eller liknande så betyder det att mindre bolag kan väldigt snabbt jobba internationellt där man kanske för 30 år sedan, när man producerar det mycket mer saker behövde man ha hand om certifikat. Man behöver liksom exportera. Man måste ha lager så det blev en väldigt stor apparat att gå internationellt. Men idag med SaaS-tjänster och allt annat som en stor del av vårt liksom BNP vad vi från Sverige exporterar är ju saker som kommer på ett eller annat sätt i digitalt format och då kan man skala globalt väldigt, väldigt snabbt. Och den tredje drivkraften som jag vill påstå den minsta drivkraften det är remote work. Som generellt så som att jag och min familj nu ville bo och göra ett äventyret och flytta till Nairobi eller någon träffar en kille eller en tjej och vill flytta till Italien och kan behålla sitt arbete egentligen, men det blir svårt för arbetsgivaren. Hur ska du behålla din anställning om du bor i Italien? Vi har inget, vi har ingen juridisk enhet till Italien och vi kan inte starta en juridisk enhet bara för att du ska flytta till din nya sambo och där kommer vi in också. Den är inte lika stor än, men den flexibiliteten att kunna jobba vara som så att det är väl egentligen vad vi gör. Sen utvecklas det mycket, vi jobbar även med andra har möjlighet att sälja lite. Vi jobbar med global payroll. En ny möjlighet att hjälpa bolag som har sina egna bolag fast kanske distribuerar det i lite olika länder. Istället för att man har lokala payroll-leverantörer i alla länderna så har vi byggt in det i vår plattform. Eftersom vi har den globala infrastrukturen att betala lön för vi gör det i det första caset, så det betyder att bolag som kanske har 300 anställda varav 130 av dem utanför Sverige är placerade i fem länder. Men då kan vi ta över ansvar, antingen för alla anställda eller bara på de som är utanför landet. Det ser vi också ett jättestort behov av i marknaden att just eftersom vi blir mer globala. Och sen släpper vi nu här denna månaden nästa månad, inom några veckor, vår första HR-plattform och det är inte olika saker. Allt det här är en och samma, ett och samma gränssnitt så att man skulle kunna ha alla sina medarbetare, systemet och vår infallsvinkel i djungeln av olika plattformar är att vi har byggt en utifrån och in i stället från inifrån och ut och vad jag menar med det är att vi har byggt en plattform som är uppsatt för global hantering av anställda där man ofta har varit, man har byggt en plattform för den lokala marknaden och sen har det gått bra så har man lagt till moduler eller utökat för andra länder och då blir det ofta lite komplicerat eftersom HR och anställning är väldigt lokalt och väldigt komplicerat. Så att det spännande för spännande år som kommer.
Anna Carlsson: En spännande tillväxt verkligen. Och jag tror att just det här med att vara rätt i tiden, det kanske spelar i händerna lite med pandemin. Jag lyssnade på en presentation igår, just att det finns ju så mycket som har kommit som är positivt ur pandemin, även om det är en väldigt negativ sak. Men det är just den här förflyttningen att bolag som ni och möjligheten att jobba på det här sättet nu har tagit så stora steg framåt. Men ändå inte faktiskt, eller? Det som är så bra att ha med dig här nu i podden, det är ju att det här jobbar ju ni med eller du med varje dag. Träffar bolag, vad är det som, varför gör man det här och vad är motståndet? För vi har ju pratat en hel del i den senaste tiden om de att ska vi verkligen jobba remote och är det bra för organisationen? Men vad är det som egentligen driver det här? Vad är de viktigaste anledningarna till att, du pratade ju om de här tre anledningen för er men det här om vi pratar om talang till exempel. Berätta lite.
Daniel Eisenberg: Ja men alltså det finns vissa sektorer som är mer utsatta än andra. IT sektorn generellt är ju under så att det är väldigt många marknader och då om man tittar på, jag tror det läste nån rapport att det finns i Sverige brist på 70 000 olika IT roller och vi under 4000 om året examineras i områdena, så det är klart att det finns ett stort behov av roller och sen blir det ju så att jag får frågan, ja men nu är det ju en lågkonjunktur och nu får alla sparken. Vad händer då med talent shortage? Möjligheten är att varje år så fyller, framför allt i Sverige då som är väldigt techdrivet bolag så har vi säkert 6000 startups om året inom någon form av IT startups. Och alla de 6000 måste ha en utvecklare, minst en. För det är väldigt svårt att utveckla en plattform utan en utvecklare. Eftersom det hela tiden för att nya bolag så ökar bara att behovet hela tiden. Så det som kanske var drivkraft för några år sedan att anställa utomlands utvecklare kanske vara, men vi anställer Östeuropa för det är billigare. Det håller också på att kalibrera sig till mer världsekonomier inte helt kalibrerat såklart. Men idag så går man utomlands inte för att spara pengar utan för att man har inget alternativ. Jag såg en rapport i Danmark, 43% av danska bolag har haft en annons ute och lagt ner den för de inte kunde hitta en kandidat. Det är väldigt, väldigt mycket människor. Det begränsar också utvecklingen av bolag.
Anna Carlsson: Och ända sedan jag startade podden, vilket skedde 2019 så har jag följt siffrorna kring det här med att vi att det är fortsatt begränsningar i hur vi kan skapa tillväxt i våra bolag. Och det har ju inte egentligen, det behöver ju inte bara vara techbolag, utan det är ju i alla bolag är det att vi har brist på talang, bara att vi är väldigt också attraktiva och bygger mycket bolag precis som du säger, men också att vi alternativen är väl att flytta också till Sverige där bolaget finns om man inte skulle jobba på distans och det är ju det går ju, men det är ju också tufft.
Daniel Eisenberg: Ja, men den frågan att man liksom inhouse flyttar in folk till Sverige för roller det är klart det kan man också göra. Det är någonting som vi jobbar med på daglig basis eftersom vi blir av en anställd. Vi blir ju arbetsgivaren på kontrakt så är det så att någon ska flytta så är det vi som står för visumansökan. Det är vi som är den sponsrande, det sponsrande bolaget så vi har ju en hel division som sysslar med det, men det är inte helt enkelt alla gånger. Plus att det är fortfarande begränsade, för alla är inte beredda på att flytta, lämna familj och vänner och liknande och flytta till annat land. Beror på såklart vart man kommer ifrån, men om man har möjlighet att se världen som en arbetsmarknad och inte bryr sig om länderna utan kanske mer om tidszoner för det har vi också sett att en del bolag nu börjar annonsera med tidzoner beroende på tjänst såklart. Det ser man också på LinkedIn tror jag, att det är 17 gånger mer sökande 17 eller 20 osagt, mer sökande om man annonserar att jobbrollen kan vara remote. Så att man öppnar ju upp också erbjuder tjänster vi då ju i en värld i något land eller en del av världen där det finns väldigt mycket möjligheter och de är till mångt och mycket begränsade till oss som bor i det här landet. Men genom att kunna erbjuda remote så gör man ju också kanske jorden och världen en liten finare plats där man ger möjligheter till dem som inte har möjligheter. Kanske har kunskaper och liknande men inte möjligheter. Att vi har ju som bolag exempelvis vi anställt jättemycket i Afrika. På vissa typer av roller som funkar väldigt bra för att de är rimlig tid som för Europa. Det är en samma tid eller en timme före eller efter två timmar. Duktiga människor hårt arbetande så varför skulle man inte kunna göra det och så finns det ju just i det här fallet så är ju Afrika mycket billigare att anställa, än personen i Belgien.
Anna Carlsson: Och hur ser det ut? Vilka roller är det som man anställer från andra länder om man ger sig ut i den här? Vi pratar du nu om IT och IT-bristen på kompetens, den är ju liksom självklar. Men vad finns det för andra typer av roller?
Daniel Eisenberg: Nej, men globalisering driver ju kommersiella roller som säljare och marketing och liknande som är liksom brofästena in i nya marknader. Då ska ett bolag expandera, så är det ju inte så att man börjar med att expandera med kanske utvecklare i andra länder för att man vill dem i ett annat land. Man expanderar ju med kommersiella funktioner så det ser vi det som är de största. Vi följer ju vår plattform, vilken typ av tjänster som anställds mest av och det är just utvecklare, frontend och backend, säljare lite projektledare. Det är ganska top heavy med den typen av roller. Och sen anställer vi olika länder för olika saker. Så att vi kanske har mer. I Asien och Sydamerika och Östeuropa, anställde vi kanske mer programmerare och liknande, dels för att spara pengar i vissa fall och plus för att det finns väldigt mycket att tillgå.
Anna Carlsson: Och så pratar jag om att det var andra roller i andra länder. Vad är det för typ av roller och länder?
Daniel Eisenberg: Ja, men nu har inte jag hela listan på exakt vad de andra länderna för det finns. Vi har ju gjort en rapport som har allt detta, men det är ganska homogent faktiskt. Men jag hade en diskussion, jag har en person i mitt i mitt team i Ukraina och där är det ju liksom de som anställer det är ju IT-bolag nästan enkom. För de har ju inte incitament. De har en massa utvecklare lokalt så de behöver liksom, de här de här fina businessar som måste sälja och gå utanför Ukrainas gränser så det där har man ju liksom det IT-bolagen som är stora kunder.
Anna Carlsson: Och kan du prata lite om vilka, för en av de sakerna som jag upplever i att våga ta de här stegen handlar ju om vilken typ av bolag man är att man att det är inte alla som egentligen vågar ge sig ut och rekrytera någon annanstans är det precis som jag tror, det vill säga de startup precis som vi pratar om eller är det också, ser du någon annan typ av bolag?
Daniel Eisenberg: Det är outstanding överrepresenterat, vi har väl idag i Norden en 650 kunder som vi hjälper med deras anställningar och det är vad vi egentligen har lyckats åstadkomma vårt första år i Norden. Så det är ganska mycket. Majoriteten av de kunderna är ju startup och scaleup av någon form, men vi har även färre, men vi börjar få mer börsnoterade bolag, industribolag med mera. De har ju en helt annan, alltså insteget är mycket längre för den typen av bolag. Ska vi börja med remote, ska vi inte. Vi har exempelvis en kund i Norge, Schibsted, som är en traditionell klassisk kund med tusentals anställda och de tog ett beslut i våras att de skulle lägga till remote work som en som en del av deras i deras portfölj. Många roller om jag ska stå och hantera en tryckpress så går det ju inte vara remote. Men fungerar rollen att vara remote så ska vi kunna erbjuda det och det behövdes ju förankring på styrelsenivå, så det går ju hela vägen upp, men då har de ju gjort det som en strategi. Vi har Eyes and Ears som exempelvis också är traditionellt bolag. De har ju en policy internt att vi ska alltid anställda på Island, men Island är en ö med trehundratusen invånare och de har inte riktigt all kompetens som de behöver och då använder de oss för att kunna hitta den kompetensen som är liksom deras andra strategi. Första strategi är att hittar vi på Island - ja. Hittar vi inte Island så ser vi hur Deel kan hjälpa oss i form av liksom där vi har hittat individerna. Men vi har sett en ganska stor och markant förändring under, jag skulle säga sista halvåret så ser vi mycket mer, om vi får kalla de mogna kunder, inte startup, scaleup, unicorns där är det väldigt mycket. Men även väldigt traditionella bolag har vi dialoger med. Och det är även för global payroll-bitarna där de behöver hjälp för supportera payroll utomlands för att de är jätteduktiga på att göra det på hemmaplan med sina 6200 anställda, men de har 900 som bor utomlands i sex olika länder. Det är ett hassel, det blir jobbigt för dem så vi har den diskussionen också och den kan jag säga blir bara mer och mer och mer eller jag ser ju konversationerna vi har och teamet har.
Anna Carlsson: Och det är ju intressant. För det tar ju sig in på området att det har varit väldigt mycket diskussion om det här om hur det fungerar faktiskt att jobba med team, där alla inte på samma plats. Och återgång till kontoret och vad är det för utmaningar att bygga då? Att klara av sitt ledarskap att leda på distans och kultur på distans, hur ser du på det?
Daniel Eisenberg: Nej, men det är väldigt spännande. Jag faktiskt skrev precis en liten artikel förra veckan som jag ladda upp min LinkedIn. Där jag egentligen tittar på liksom olika grejer. Så att det några saker som jag har liksom märkt som är viktigt. Först måste man ha en väldigt strukturerad onboarding, för att man har folk lite här och lite där. Man kan inte sitta i konferensrummet och liksom bara lära genom att iaktta så vi på Deel har en väldigt strukturerad onboarding. Så det spelar ingen roll vart man börjar jobba. Det är den första tre veckorna ser likadant ut. Det är väldigt digitalt styrt att investera i en bra onboarding det är en förutsättning för remote. Man måste också ha digitala verktyg. Så vi använder jättemycket digitala verktyg för bara kort kommunikation, för olika typer av kommunikation. Så även om jag sitter i en Nairobi, jag sitter och tittar på kolleger större delen av dagen på video, då måste man också säga, vem jobbar man med hur? Hur mottaglig är man för teknologi? Men verktygen är viktiga. Så måste man bygga en remote first-kultur. Man måste ha det liksom. Ja, men vi träffas bara ibland. Vi träffas men hur kan vi göra de här. Vi har ju inte de här mötena vid kaffemaskinen. Vi råkar gå på varandra, pratar lite då. Exempelvis har vi ett verktyg som varannan vecka, sätter ihop oss med någon annan i bolaget så varannan vecka får jag en inbjudan och ska träffa 15 minuter någon, kanske någon utvecklare Indien kanske någon kundtjänst i Panama, precis överallt och det är ganska trevligt att bara få de här korta informella mötena när man säger hej, vad pågår hos dig? Vad tycker du om bolaget? Har du några frågor? Jag har varit här längre än dig och då några frågor du har jobbat här i två månader? Ja, men jag vet inte riktigt hur det fungerar med stockoptions så kan man hjälpa varandra. Sen måste man vara väldigt aktiv när man är remote att poka, att hela tiden skicka små meddelanden, ringa upp, vara närvarande för att vara digital och jag tror att om man får det på plats bra. Då tror jag att man kan få en starkare relation one to one med de andra med sina anställda för det blir väldigt informellt enkelt. Och eftersom man då inte har en stor kostnad för infrastruktur i form av kontor så kan man använda de pengarna arrangera mer möten bara för att umgås eller för dela budskap eller liknande. Så att man har kvartalsmöte eller halvårsmöte eller hur man än behöver lägga upp det. Men det viktigaste grejen, den viktigaste grejen det är ju förtroende att man litar på sitt team att de sköter. För tror man att de lägger latsidan till att spela golf hela tiden då blir det svårt. Man måste hitta individer som funkar i en remote miljö och det är inte alla som gör och när jag intervjuar för öppna tjänster skulle det visa sig att kandidaten inte själv vill gå vidare. Så är 9/10 gånger fallet att hen vill sitta på ett kontor med folk och det är inget fel i det. Men det funkar inte när man jobbar på Deel. Vi har ju ett kontor i Stockholm, vi har ju ett. Vi jobbar ju på WeWork, alla som är i Stockholm kan ju sitta eller ses på inne på WeWork, men de flesta sitter ju utspridda.
Anna Carlsson: Jag sitter och ler här när jag hör vad du vad du säger. Det är så tydligt hur mycket de som arbetar i kulturen i organisationen att ledarskapet måste klara av det här. Och det är klart att det väldigt tuff omställning för en traditionell organisation där man är van och har jobbat alla sina år som en ledare på plats där man har sett sitt team. Och vi har ju också en tradition i hur vi, jag menar, hur vi leder och vad som var fint att vara ledare. Det vill säga mycket piska, mycket se folk och liknande. Och det här är ju en helt ny typ av ledarskap faktiskt. Även om kanske du och jag tycker det här är självklart. Så vissa ledare har man ju träffat på som har levt det här hela sitt yrkesliv. Men det är ju en stor förändring.
Daniel Eisenberg: Jättestor förändring och där finns en stor demografisk skillnad också. Jag ser att mitt team, där de flesta är väldigt unga, de flesta ligger ju liksom mellan 30 och 35, de lever helt annorlunda. När vi ska fyra dagar, vad heter det i norska fjällen, på något event eller kan ju dyka upp med en liten Konkenväska och det har allt bara. För de har lärt sig hur man reser de är uppväxta med Ryanair och Easyjet där man får betala för väskan och det vill man inte göra. Då de har ju lärt sig att packa smart medans en annan, hela vägen till Göteborg kommer med två resväskor. Man vet ju inte vad man behöver. Så att det är olika kulturer och där finns ju alltså baserat på ålder och där finns ju, jag kan bara så här lite säga en liten anekdot. Men Douglas Adams säger att allt som finns när man föds är naturligt. Min elvaåriga son skulle inte förstå vad ett liv utan Iphone är, inte mina döttrar som är sjutton heller knappt. Så det är liksom det mest naturliga och det ser man ju när man har små barn får leka med en gammal klassisk snurrtelefon, de vet ju hur man ska göra för det är så onaturligt. Sen det som upplevs när man är mellan femton och 35, ja men där tycker vi det är ganska spännande. Där kan vi se att ja, men det här ska jag kunna göra en karriär inom och inte. Det där kan jag ta mig till och liknande. Men det som kommer ofta efter man är 35 då tycker man, det där är konstigt och onaturligt. Och det är egentligen man behöver inte gå längre än till Snapchat. Det fanns ju inte när liksom den digitala eran började. Jag tycker det är jättejobbigt men mina barn de fattar ju inte vad man ska med Facebook eller Instagram. Det är Snapchat. För att det förändras och det handlar lite, nu och jag är över 35 också, så jag är ju lite jag är lite skrämd för nyheter då.
Anna Carlsson: Är du det verkligen? Haha!
Daniel Eisenberg: Nej, det är faktiskt inte, både ja och nej men inget fel att vara Skalman heller kring vissa saker. Men jag tror att detsamma relaterar till arbetsmarknaden, att det är liksom att känna till. Ja, men vi ska gå ut kontoret och vi ska börja jobba kl. 08.00 och kl. 17.00 ska vi gå hem för så har man alltid gjort. Så har exempelvis jag aldrig jobbat. Jag har alltid jobbat hela tiden lite och tagit mig friheten när jag inte hade behövt jobba och så vidare så det. Och jag har inte klarat gå in till ett kontor 08.00 till 17.00. Då hade jag kreverat för jag har aldrig jobbat på ett stort kontor i hela mitt liv.
Anna Carlsson: Ja, det har jag gjort. Men jag har faktiskt jobbat på ett bolag som hade det här med remote work som en del av sin verksamhet redan långt innan det här var en diskussion. För jag kommer ju från ett storbolag som heter IBM och där kunde man ju då se allt det här vi pratar om. För det första så hade man då gjort en struktur för hur man skulle kunna flytta mellan länder så att man kunde göra om lönerna. Nu hade man ju bolag i alla länder som man behövde ju inte er i den omfattningen, men man kunde göra om sin lön för att jobba i ett annat land. Man var van att leda människor i andra länder. När jag skulle jobba med team som var väldigt internationellt, då hade man självklart utbildningen så jag fick förstå mig på kulturen i olika länder och vad det skulle kunna innebära. Men det här var ju unikt, insåg jag när jag lämnade bolaget att kunna jobba på det sättet. Sen kan jag ju se att olika ledare klarade olika val av detta i organisationen. Så vi som har gjort det här länge, det är därför jag känner igen allting och kan ibland inte heller sätta mig in i att man inte vill ta sig den resan och egentligen kanske är lite mer av en förnekare att vi måste dit. Men jag tror vi måste det på grund av alla de som kommer in på arbetsmarknaden nu. De kommer ju kräva det här och gör det redan.
Daniel Eisenberg: De gör det redan och det är ju liksom om man tittar på olika generationer så finns det ju olika drivkrafter hos olika generationer. Någon generation har varit mycket att bygga kapital, någon har något annat, massa olika drivkrafter och den drivkraften till många av dem som kommer ni arbetsmarknaden nu är frihet. Det är en jättestor drivkraft. Och då kan man säga, men då inte det här rätt ställe för dig, men i en arbetsmarknad där man om enligt SCB om vad blir det, om tolv år kommer att sakna 290 000 yrkesutbildade roller i Sverige. Ja, men då är det inte riktigt är arbetsgivarens marknad. Och sen kommer hela den globala aspekten då också å som gör att nej, men jag kan sitta i Sverige och utveckla som kunde USA. Jag kan sitta här och göra det här för någon i Polen, för det blir mycket mer digitalt idag och då tror jag det blir svårt för de som inte ställer om. Då kommer det alltid att finnas roller där man faktiskt fysiskt måste vara närvarande. Svårt att vara kock och inte vara på plats om vi inte hittar någon AI maskin som kommer att laga maten åt oss medan kocken sitter hemma och skapar olika ingredienser. Det kan ju också, det kan ju också ske. Nej, jag jobbade innan jag kom hit för några år sedan så jobbade jag ett bolag. Vi pyssla lite med AI och då sa man att de barn som föds idag, 80% av de yrkena de kommer ha när de kommer till arbetslivet finns inte idag, så det kommer att bli mycket förändring och det digitaliseringen som driver de nya yrkena. Det kommer alltså att.
Anna Carlsson: Och jag såg en undersökning bara härom dagen, nu kommer jag ihåg vad den var ifrån. Men jo, men det var Service Now hade gjort en undersökning kring hybridarbete och att vi ligger just nu väldigt lågt i Sverige. Så att vi måste ju få upp den här takten. Vi låg på att det är 36% kontra Singapore och Irland 54% och man tror inte att vi kommer att öka så snabbt. Men det är ju den här alltså. Vi är ju i en väldigt intressant tid just nu. För att ena sidan så är det uppsägningar och andra sidan är det kompetensbrist. Och ena sidan så har vi alla nystartade bolag och andra sidan har vi våra traditionella bolag. Så det är en intressant tid så kan man väl uttrycka det?
Daniel Eisenberg: Nej, det är jättekul och det går snabbt. Och inledningsvis pratar vi vilken typ av bolag som tittar på den typen av tjänster vi erbjuder och det är förändring på ett år sedan till idag kan jag se en jättestor skillnad, jätte jättestor skillnad och det handlar ju mest om acceptans. Ge det ytterligare då sedan går någon av de stora svenska bolagen ut och verkligen bär fanan. Det finns ju svenska bolag som har gått åt andra hållet så att vi kräver att man ska komma in på kontoret. Det har ju inte de anställda gillat alls. Och det finns de som menar på att om man inte kommer in på kontoret så minskas produktiviteten. Du kan hitta rapporter åt andra hållet också och jag kan bara prata från mina egna erfarenheter så som jag har mitt team som verkligen är inne på kontoret och vi har jättebra produktivitet anser jag. Ja, jag vill inte ha ut något mer av någon i teamet.
Anna Carlsson: En aspekt som vi inte har pratat om. Vi har ju pratat om, vad är det som driver? Jo det är det här att hitta kompetens och det är att man vill ha friheten att kunna jobba och kunna röra sig och det är jätteintressant att se vad Spotify har gjort på det här för att se hur de ska kunna hjälpa den typen av kategorin av individer som de har anställda för. De vill komma åt kompetensen. Men det finns ju en annan del också som handlar om begränsningar och mångfald, att man kan man kan få in andra också och möjliggöra. Tänker du någonting där?
Daniel Eisenberg: Nej, men jag tycker det är lite som jag var inne på tidigare. Det här med att man gör jorden, om man som arbetsgivare möjliggör remote work så gör man jorden till en lite bättre plats där man möjliggör för andra människor att också komma in i och bygga något för sig som man inte haft tidigare. Och det tror jag är väl en stor faktor i framtiden också.
Anna Carlsson: Precis, och det var det du tog upp med att kunna få in människor som annars har den afrikanska marknaden som sin hemmamarknad kanske kan få en större marknad. Jag lyssnade igår på en presentation där vi fortfarande ligger då att vi tyvärr och sen av dem som rekryterar, om vi inte gör någonting åt ledarskapet och de som rekryterar i nästa steg och ska intervjua som väljer bort då kandidater med konstig bakgrund och liknande, så där har vi ju ett stort arbete att göra.
Daniel Eisenberg: Ja, jag rekryterar ju enligt tidzoner och språk eller språk först tidszoner som nummer två. Så att jag pratar med alla kandidater även om jag får en förfrågan från Indien. Jag ser att du har den här tjänsten och de går direkt till mig och inte söker den. Då ställer jag frågan först och främst, vilka språk pratar du för? Det är för mig är ett liksom en del av kompetensen man behöver när man jobbar lokalt i Sverige eller Norge eller jag tycker det ska vi inte ta bort. Men om vi skulle haft någon inne så här, men jag pratar flytande danska från min mamma hon flyttade hit här 30 år sen för hon gillade yogaretreat och sen stannade. Hon har pratat danska mig hela livet. Men det var tur då, förutsatt att hen hade haft rätt kompetens för övrigt så hade jag inte att man har problem som helst att slänga in som kandidat i en intervjuprocess. Det som möjliggör också när man får en mycket större marknad att leta kandidater. Vi gick från två till 40 personer i Sverige på Deel mellan februari och juni och det är för att vi hade ett mycket större footprint att vi kunde rekrytera från. Svenskar som satt i Barcelona, svenskar som sitter i England, danskar som sitter någon annanstans, det är överallt. Sen får man ju också ganska fin lojalitet också för hittar du någon som har flyttat utomlands och får ett bra jobb för att de har en lokalt språk. Men tänk att kunna vara dansk villiga att jobba i Danmark, men vilja bo i Spanien. Men här har jag en arbetsgivare som möjliggör att jag jobbar i Danmark med bo i Spanien. Och så, och då blir man ju. Det blir bra som arbetsgivare också.
Anna Carlsson: Precis. Jättespännande det här området och jag hoppas verkligen att våran diskussion och allt det här du delar med dig av är en stor inspiration, för jag tror att många av de som lyssnar här är ju jobbar ju på HR-avdelningar och det handlar ju om att utmana och få sin organisation att våga göra någonting annorlunda. Så jag hoppas verkligen att de har blivit inspirerade av vårt samtal idag.
Daniel Eisenberg: Det vi ofta faktiskt ser som är jättetydligt är att vi har en konversation med ett bolag sp säger de nej, men vi har en person som vi måste anställa i Portugal och de har bara en person. Och så använder de oss och så ser de men herre gud, det gick ju ganska bra och gud vad smidigt och ditten och dattan. Sen tar det en vecka sen helt plötsligt har man tre personer till och sen blir det liksom. Jag är ju kunder som anställt alla, vi har en kund. Jag tror de har väl i praktiken nästan alla anställda genom oss för att de har de precis överallt. Och då blir det liksom en plattform och det blir ett gränssnitt för allting. Så att vi ser det, har man bara testat på en då blir det snabbt väldigt många.
Anna Carlsson: Och jag tänker att det här gäller ju inte bara just det här området, utan det gäller ju många områden att du måste våga prova. Du måste göra din pilot, om det nu är en person eller om det är en pilot på ett nytt digitalt verktyg, vilket jag jobbar väldigt mycket med. Du måste liksom våga, du måste kasta dig in eller om du ska hålla din första kanske ska spela in din första podcast, det är ju bara att prova det. Det är liksom är ju inte värre än så, det måste bara kasta dig in och då släpper oftast den här begränsningen när man ser värdet och kan komma vidare.
Daniel Eisenberg: Nej, men så är det faktiskt.
Anna Carlsson: Tack så jättemycket för att du ville besöka podden och så självklart om någon vill ha direkt kontakt med dig så kommer alla kontaktuppgifter att finnas i poddtexterna och liknande.
Daniel Eisenberg: Grymt! Stort tack, riktigt kul att vara med. Och få prata svenska i en podd eller skånska.
Anna Carlsson: Ja exakt jag har haft många skåningar med faktiskt, men du tack för idag.
Daniel Eisenberg: Tack så mycket.
