I detta avsnitt träffar Anna Emma Lindgren och Paulin Larsen Berglöf på Whippy - ett växande tjänsteföretag som skräddarsyr onboarding- och offboardingresor till chefer och medarbetare, som har blivit en alltmer efterfrågad kunskap på marknaden och av er lyssnare! Emma och Paulin reder ut vad onboarding är, hur man ska tänka och hur det kan implementeras för att ge faktiska resultat och verksamhetsnytta. Medarbetaren är central för att verksamheten ska lyckas och hur denna vårdas och utvecklas är A och O för att nå detta. Tillsammans med en strategisk och genomtänkt medarbetarresa kan dessa behov tillgodoses på ett hållbart sätt. Nedan summerar Emma och Paulin de det viktigaste medskicken till er i fem punkter som ger er bra tankar och verktyg i ert arbete med att skapa smart onboarding.
Medskick:
- Skapa en 1.0 och ha inte för höga krav från start. Utveckla denna allt eftersom tiden går.
- Väv in organisationen i uppbyggnadsfasen av er onboardning. Implementering och ägarskap hos ledarna är centralt. Pusta in ut när ni skrivit kontrakt - utan tänk att det är här resan början.
- Fokusera inte på en målgrupp i taget, utan tänk på hur resor kan byggas synkande för både medarbetare och chef så båda är med på tåget.
- Hitta en balans mellan det kreativa och det teoretiska. Våga vara kreativ för att bidra med det extra som skapar din unika medarbetarupplevelse.
- Bygg er onboardning över tid, det tar upp till tolv månader för en ny medarbetare att bli fullt produktiv. Släpp inte medarbetaren för tidigt.
Transkribering av avsnitt:
Anna Carlsson: Varmt välkommen till vårens avsnitt av HR Digitaliseringspodden med mig Anna Carlsson!
Anna Carlsson: Välkomna tillbaka till HR Digitaliseringspodden efter juluppehållet.
Vi börjar precis som förra året med ett av de hetaste områdena för er lyssnare just nu och det är Onboarding. Förra året handlade första avsnittet på våren om det viktigaste fokuset just då vilket var hybridarbetet och återgången till kontoret. Fokuset på det området har ju inte försvunnit men om jag frågar mina deltagare på utbildningar och seminarium så är det utmaningen att lösa onboadrigen på ett klokt sätt som står mest i centrum. Och för att kunna diskutera det ordentligt så har jag två riktiga experter i studion det vill säga grundarna till Whippy - Paulin Larsen Berglöf och Emma Lindgren. Och på slutet då summerar de det viktigaste medskicken till er i fem punkter som ger er bra tankar och verktyg i ert arbete med att skapa smart onboarding. Innan du nu lyssnar på avsnittet så är det bra att du känner till att det hänt lite saker på Whippy sedan vi spelade in. Den 17 Januari så annonserades att Whippy har förvärvat on och offboarding plattformen Typelane som de har haft samarbete med, och varit återförsäljare av, sedan de startade. I avsnittet pratar Paulin om att de har två samarbetspartners men därmed har den situationen något förändrats.
Anna Carlsson: Hej lyssnare. Ja, du lyssnare som jobbar på ett HR produktbolag. Vill ditt företag nå ut med ert erbjudande eller kanske till och med spela in en ett eget sponsrat avsnitt där ni kan dela med er om vad ni gör och varför det är just er man skall välja. Hör av dig på hej@hrdigi.se. Du kan läsa mer på poddens nyhetssida under sponsorskap och reklam. Det är ni leverantörer som hjälper podden att överleva.
Anna Carlsson: Välkomna hit till HR Digitaliseringspodden!
Emma Lindgren: Tack Anna!
Paulin Larsen Berglöf: Tack!
Anna Carlsson: Ja idag ska vi prata om ett ämne som jag har fått jättemycket frågor om och det är onboarding, sen ska vi även prata om vad det är egentligen. Så jag är jätteglad att ha två riktiga specialister på det här området. Men vi börjar förstås med att presentera er, vem vill börja?
Emma Lindgren: Ska jag börja? Jag heter Emma Lindgren och jag företräder Whippy här idag tillsammans med Paulin. Jag är kommunikationsstrategi i botten och har tidigare i mitt liksom förra liv jobbat med kommunikation både intern och extern kommunikation och nu är då mer inriktad såklart mot liksom intern- och organisationskommunikation i och med det vi gör.
Anna Carlsson: Ja, det ni gör ja precis, och du då?
Paulin Larsen Berglöf: Ja, Paulin Larsen Berglöf heter jag och jag är beteendevetare i grunden, organisationspsykologi och ledarutveckling, VD-sparringar, olika typer av förändrings- och förbättringsarbeten har jag jobbat med de senaste, ja herrans massa år, kanske 15 år plus.
Anna Carlsson: Och sen har ni startat Whippy, vad kommer det ifrån?
Paulin Larsen Berglöf: Precis! Nej, men det har vi gjort. Vi har startat Whippy och vi såg en lucka på marknaden. Ett stort behov på marknaden helt enkelt att man har fokuserat väldigt mycket på att attrahera och rekrytera talanger och medarbetare. Men mycket kanske mindre på att lägga fokus på att ombord där introducera de här nya medarbetarna i organisationen. Så att där såg vi liksom att när man har lagt fokuset på att attrahera och rekrytera så går lite musten ur en när man har gjort det tunga arbetet och sen så släpper man lite för snabbt och det ser vi som en stor risk att släppa så tidigt. Utan du behöver liksom hålla kvar den här processen över tid en längre tid upp till ett år tar det innan man är up to speed. Så där fanns en rejäl lucka och springa i och dessutom digitalisera onboardningen.
Anna Carlsson: Vem av er startade företaget, eller ni gjorde det tillsammans?
Paulin Larsen Berglöf: Jag var med och startade det. 2019 kom vi igång och ganska så snabbt där inpå så kom Emma ombord blev onboardad i Whippy faktiskt 2020.
Emma Lindgren: Ja, i början av 2020.
Paulin Larsen Berglöf: Så att det var en period där vi satt kvar i våra tidigare uppdrag. Våra tidigare åtaganden så vi kommer igång ordentligt 2020 skulle jag säga.
Anna Carlsson: Men har ni jobbat alltså med den här onboardingen, har du gjort det eller har båda två gjort det här? Eller var det att ni såg ett behov och så formade ni idén ut efter det?
Paulin Larsen Berglöf: Ja, men precis. Jag jobbade ganska mycket med chefssparring och chefscoaching och VD-coaching och såg liksom att det var väldigt stort fokus på att attrahera och få in de här nya medarbetarna. Och sen så när man väl hade de ombord så släppte man lite för snabbt och det kändes otroligt farligt att, det går inte att släppa där utan och för cheferna kände många gånger att ja, men nu kan jag äntligen släppa och jobba strategiskt och gasa på medan jag kände någonstans där att nej, det är nu arbetet börjar. Och vad har ni för plan? Hur gör ni det här? Så där var liksom det stora behovet som det utformades utifrån.
Anna Carlsson: Ja, jag tycker det här låter jätteklokt, jag kommer ju själv att ha jobbat i en organisation där man tog det här väldigt seriöst. Så ja, jag förstod inte förrän när jag hade jobbat i min egen verksamhet en tid hur pass långt efter mycket av den här fokuset på onboarding låg. Men vi kanske först ska beskriva vad omboarding egentligen är? För det är väl bra?
Paulin Larsen Berglöf: Ja men det är jättebra. det är en bra början. Nej men skulle man googla det, så ser man oftast att det handlar om en systematiserad introduktion, ett bra liksom arbetssätt för den första tiden. Och så som Whippy, som vi definierar det, så tror jag vi skiljer oss ganska mycket. Vi ser att ombildningen ofta varar i över ett år och vi delar också in den i tre faser så preeboardingen, alltså från kontraktsskrivning till första dagen. De första tre månaderna som är onboardingen och sen så postboardingen. Som inte så många andra pratar om, eller vi har inte haft någon annan som talar om det. Det handlar om den fortsatta utvecklingen och vara den här handen i ryggen över tid och inte släppa efter de här första två-tre månaderna där det är lätt att se, enligt forskningen ser man hangover-effekten och en liksom hand i mun effekten börjar ebba ut lite grann där. Så att där gäller det att finnas med över tid och jobba med den fortsatta utvecklingen och vi fokuserar väldigt mycket på förväntansbilden, att den matchar ledarskapet och den utvecklingsplanen. Hur ser jag mig själv här inom de närmsta månaderna? Närmsta året? Närmsta två åren? Så att det finns en tydlig struktur för det? Och det vi också skiljer oss, så som vi ser på hur andra har byggt upp sin omgivning, det är att man har varit väldigt fokuserad på medarbetaren. Att medarbetaren ska komma upp till speed, men det är ju lika mycket chefsresan, den närmaste chefen att få chefer i organisationer att briljera den första tiden och skapa rätt verktyg i introduktionen eller onboardningen.
Anna Carlsson: Så som ansvarig för introduktionen eller som ansvarig för den här nya medarbetaren, menar du då eller?
Paulin Larsen Berglöf: Just det ja.
Anna Carlsson: Preeboarding, onboarding och postboarding, ett nytt uttryck? Nej, det har jag faktiskt inte jag hört och jag har ändå läst ganska mycket och lyssnat på mycket. Men också offboarding är det också en del av vad ni gör eller är det separat?
Emma Lindgren: Ja, men vi har adderat på offboarding det här året faktiskt mycket på grund av efterfrågningar från våra existerande kunder. Så kunder där vi har byggt en onboarding och där de har då fått se resultatet, varit väldigt nöjda och sen förstått värdet av att också avsluta en anställning på samma fina sätt som man påbörjar den.
Anna Carlsson: Så precis. Hur är det då med om man definierar upp onboarding? Nu pratar vi om då fyra områden egentligen då som offboardingen också. Men vad är då, för det finns ju en del som är praktisk och en del som är mer, jag menar lärande. Är det uppdelat på det sättet också eller ser ni det på något annat sätt?
Emma Lindgren: På det sättet som vi tycker att den typiska onboardingsprocessen ska vara så är det egentligen att säkerställa båda delarna. Sen så är det ju liksom möjligt att automatisera vissa praktiska delar i viss utsträckning. Men vi jobbar alltid, liksom kombinerat med att få in så mycket av de praktiska momenten som möjligt med lärandet och de lite mer mjukare värdena. Så att när vi bygger onboardingresor då i första hand så tittar vi alltid på att, precis som Paulin säger, skapa en synkad chefs- och medarbetarresa. Det vill säga att, vi bygger liksom aldrig bara en resa för medarbetarna eller en resa för chefen utan de här ska ju alltid gå i synk. Vi brukar också alltid rekommendera att man kopplar på en buddyresa. Precis som Paulin säger så sträcker det sig över tid. Det är ju också någonting som är väldigt viktigt att ta på. Därför att de flesta organisationer vi träffar alltså ser på onboarding kanske den första dagen eller första veckan och liksom max första månaden om de är jätteduktiga. Men det som kanske är extra viktigt är också att onboardningen blir liksom en employee experience. Och det är lite här det kommer in, liksom frågan om lärandet kontra det praktiska att det sista vi vill ha är ju liksom bara en checklista som matas ut och som ska tickas av. Utan tanken det är ju att bygga in lärandemomenten och vi kommer säkert prata lite mer om det sen. Men liksom vilka typer av beteenden som man vill träna, alltså hur inkluderas man i kulturen? Hur formar man liksom den här nya medarbetaren på ett sätt som passar den organisationsstrukturen och hur lär man av den medarbetaren? Så att det är också delar där vi kanske ibland påminner lite mer om hur en kommunikations- eller marknadsbyrån skulle jobbat mot sin målgrupp. Så vi vill ju liksom bygga medarbetarupplevelser som påminner om hur man traditionellt har kommunicerat med externa målgrupper. Så att det ska bli en, ja men en upplevelse för både chef och medarbetare. Och i detta såklart vägs ju både in de praktiska delarna att man har rätt IT access och så vidare, men också delar som reflektion, lärande, hur man lägger upp mötesstrukturer första tiden och så vidare.
Anna Carlsson: Men när man bygger då en onboardingprocess, men hur gör man det praktiskt? Är det datorstöd eller gör man det, hur beskriver man, hur får man det här att fungera i praktiken?
Emma Lindgren: Ja, men vi använder oss av leverantörer som distribuerar via mail och sms och vi har valt att inte jobba liksom i en plattform där man behöver till exempel ladda ner eller installera appar eller ja, men liksom där det krävs en större IT-investering. Och anledningen till det är egentligen därför att, och det har tagit en liten tid för oss att liksom hitta vår plats på marknaden, det är att vi vill ju inte konkurrera med de systemen som finns internt, utan har man ett HR-system så är det jättebra, har man en LMS-plattform så är det jättebra, har man ett intranät eller någon chefsportal är det också jättebra. Men det som inte finns på marknaden idag är den där röda tråden, alltså den där liksom kanalen som driver trafik dit det är relevant just då så att har man till exempel en onboarding modul i sitt HR system så kommer den liksom ändå jobba för liksom HR-systemets syfte. Eller har man ett LMS så kommer man liksom hela tiden driva personer till LMSet. Men vi har ju liksom utgått ifrån principen att man behöver rätt information i rätt tid och det är precis det här som påminner mer om hur man kommunicerar, kanske med externa målgrupper att information ska distribueras via sms till mobilen ifall du är en person som inte har tillgång till dator till exempel innan eller efter första dagen. Men annan information som kanske passar att liksom nås via eller LMSet vid en viss tidpunkt ska ju såklart drivas dit, men vi försöker se oss lite mindre som plattformsoberoende och har mycket större vikt vid content och vid att mäta och säkerställa att liksom resan levererar.
Anna Carlsson: För jag tänker ändå att det är beroende på hur organisationen ser ut men. Vad ligger, kanske jag ska ändra på frågan lite grann. För jag tänker så här, vem är egentligen den ansvariga här i en onboardingresa? Är det HR eller är det chefen, organisationen? Är det learning and development, vem liksom? För det här är ju, det är ju därför kanske det ligger lite efter i hur man jobbar med det.
Paulin Larsen Berglöf: Ja, men det är faktiskt en väldigt bra fråga. Vår vanligaste beställare när vi går in i uppdrag är att det drivet från HR. Att man ser behovet att vi hjälper HR att lösa det här problemet, att man kanske har tidiga avhopp. Man ser att lojalitetsgrad och engagemang går ner. Man tar längre tid att få in nya medarbetare up to speed, förväntansbilden kanske inte är så tydlig och så vidare. Så att behovet kommer många gånger drivet från HR. Men sen är det helt självklart att vi ser att chefen måste ha en supercentral plats i det här. Annars kommer det aldrig funka, så chefer måste på något sätt också finnas med och när vi går in och startar upp nya kunder så har vi alltid en tvärgrupp, där vi samlar in information och förstår organisationen på djupet. Så att där har vi en etablerad process där vi dels digitalt samlar in information men också har en workshop tillsammans med kunden för att verkligen förstå, tonalitet, vad är det för typ av värderingar och kultur? Vad har man som Emma inne på för lärprocesser och system? Man kanske har ett LMS lärplattform. Learning and development är ofta med i den här tvärgruppen, men även sådana funktioner som IT ser vi väldigt positivt att ha med. Någon chef, någon som nyligen har onboardat och marknad tillexempel. Så det är ju en tvärfunktionell grupp som är med i insamlingen. Och det är jätteviktigt för att också sen kunna implementera det här i organisationen och känna att det ägt av flera från organisationen.
Anna Carlsson: För jag tycker alltid det där är svårt när det är ett delat ägarskap. För att hur du ska få ha hela den här processen då att fungera över, jag menar då blir det först den preeboarding som kanske är två-tre månader och sen har du en on- och postboarding så då blir det upp till ett år, tre månader. Alltså det är ju en väldigt lång tid. Hur håller man ihop det om man sen har definierat hur man skulle vilja ha det? Hur får man det att fungera i praktiken?
Paulin Larsen Berglöf: Precis, det är också en väldigt bra fråga och här är det ju återigen att cheferna är med på tåget och ser det här behovet och ser det som ett stöd och det har vi hittills inte haft några större utmaningar med, utan det här ingår ju i en chefsroll att introducera nya medarbetare och med stöd från HR och så vidare. Så det är snarare så att man har automatiserat, effektiviserat, uppgraderat och skapat det här lärandet över tid så man har digitaliserat onboardingsprocessen så att på sikt tjänar man ju tid man slipper gå in och hämta en PDF på intranätet eller fråga HR eller beställa IT access via IT eller fråga marknad om presentationsmaterial. Utan det ligger ju i resan så att det skulle nog vara svaret men också att det krävs kanske att man kör igenom lite av processen en tid för att sedan vara riktigt säker på vad som funkar bäst. Och sen så de organisationer vi jobba med, vi börjar alltid med en 1.0 så att när man startar det här arbetet så är det också väldigt viktigt att det är inte en fast process som kommer finnas där för evigt utan man skruvar i den kontinuerligt och samlar in den här informationen från chefer nya medarbetare, HR, marknad. För att verkligen jobba agilt och följa vad som är viktigt i organisationen och då upplever vi när vi har gjort så att chefer känner att de blir lyssnade på och det är viktigt att vi gör så då blir det lite självspelande av den anledningen.
Anna Carlsson: Så man ser effekten, för vad jag vet så finns det en hel del siffror på att det kostar väldigt mycket pengar om man inte har en bra onboarding. Har ni några siffror på vad det kostar?
Emma Lindgren: Ja, men man brukar säga att det kostar ungefär en tredjedel av en årslön att få en medarbetare liksom eller att ersätta en medarbetare som man tappar. Så att är det liksom en middle manager eller senior person så pratar vi ganska stora belopp.
Anna Carlsson: Så då om de inte får en god onboarding då tappar de engagemang också, så det är ju produktivitet och börja titta efter någonting annat eller så har vi bara helt enkelt att man inte kommer igång tillräckligt fort så att det jag förstår att det kan vara lite svårt att mäta exakt.
Emma Lindgren: Ja, men du tar på två stycken av de kanske viktigaste delar där de två största riskerna med att inte har någon onboarding. Det ena är ju såklart att du har, du riskerar en lägre produktivitet under första tiden och det andra är att du riskerar är tidiga avhopp. Och det är ju två saker som kostar väldigt mycket. Så kan du säkerställa hållbarhet, alltså det vill säga att du inte får tidiga avhopp och säkerställa liksom en högre produktivitet med ett strukturerat onboardingprogram vilket man har sett i studier att man kan göra. Då har du ju liksom väldigt mycket att vinna på att också göra den investeringen. Vi mäter produktivitetsnivå bland nya medarbetare utifrån chefens förväntningar, månad tre och månad sex och i ett fall här såg vi en produktivitetsförbättring på 64 % efter att man hade introducerat en även i processen.
Anna Carlsson: Så du menar att jämfört med innan de hade tjänsten? Hade de någon form utav onboarding då alls?
Emma Lindgren: Nej de hade egentligen liksom en analog icke digitaliserad onboarding och framför allt så var den inte standardiserad. Det vill säga att det var upp till varje chef att själv skapa sin egen onboarding. Så det har vi sett. Vi har också sett väldigt hög ökning av lojalitet bland nya medarbetare så fort man då lägger på den här strukturerade onboardningen.
Anna Carlsson: Ja, jag förstår det och det här är ju ett sånt otroligt område. Det är ju väldigt många som är intresserade av det här området och jag såg en undersökning som jag hade med i min HR techspaning här i som levererades i oktober och det nu är det här ju hunnit gå en tid sedan den här undersökningen. Men då var det ju att bara 24% enligt en Wise-undersökning som har stöd för onboarding idag och 48% ville verkligen utveckla detta så det låg liksom topp att göra någonting åt det. Men hur ser ni, hur ser det ut på marknaden kring onboarding? Vad ser ni där ute?
Paulin Larsen Berglöf: Ja, men det stämmer väldigt väl och jag tror det är 7% som har digitaliserats i en offboarding, enligt den rapporten också som du refererar till. Vi ser nog så här att man har lagt från HRs sida ganska mycket fokus på att digitalisera löneprocesser. Man har digitaliserat rekrytering, medarbetarundersökning. Men i den samma rapport som du refererar till så ser man ju också att det här kommer ju komma inom de närmsta ett till två åren och vi har verkligen märkt någonting den senaste halvåret faktiskt. Att det är ett större fokus på det här. Sen skulle man hårdra det och definiera verkligen vad har man gjort de här 24% av de här 7% som har digitaliserat offboardingen, så tror vi om vi ska, ja om vi skulle gissa, att man kanske mycket har datoriserat onboardningen. Man har tagit checklistor eller excelark och stoppat dem i tillexempel ett HR-system och automatiserat de processerna. Jag tycker det är väldigt intressant att fundera på hur man definierar onboarding där ute. Man skulle börja i den frågan lite grann och bara se hur ser man på det. Ser man att det är en process över ett år. Men det bubblar definitivt tillbaka till din fråga. Det bubblar definitivt där ute och vi ser att det kommer hända ganska mycket under 2023.
Anna Carlsson: För jag tänker att som du säger det här med att datorisera kontra att digitalisera. Den datoriseringen som sker, det är ju där som de HR på olika organisationer befinner sig fortfarande att HR systemet är en datorisering av processer som man redan hade. Men medans digitaliseringen är ett att tänka nytt och göra på nya sätt och verkligen ta ett helhetsgrepp, så det är där ni börjar. Ni kommer in på och tittar på det helhetsgreppet?
Paulin Larsen Berglöf: Ja precis och du beskriver dig fantastiskt bra i vad betyder egentligen digitalisering i ett av dina poddavsnitt. Där du pratar om att just det handlar om att effektivisera. Det är ju en del. Men också att du uppgraderar processen är ju en annan sak och att analysera som Emma inne och pratar om datan och mäta, vad ger det för resultat? Vad skapade för affärsnytta och hur kan vi som bygger processen och innehållet faktiskt justera innehållet utifrån vad datan säger? Så det är ju den tredje delen och sen den här gemenskapen som du också pratar om i din podd och där ser vi att man kan jobba väldigt mycket med nätverket, det interna nätverket och bygga liksom tillsammans kopplingar mellan medarbetare till buddyn till chefen. Vilket kanske inte lika tydligt har gjorts analogt så att det ser vi en som en stor del i transformation eller digitaliseringen som skiljer sig lite grann och man ska peta på det här benhårt på definitionerna så är vi nog någonstans där.
Anna Carlsson: Så ni tror att det kommer hända i 2023 nu då? Att det kommer bli en uppgradering av onboarding?
Emma Lindgren: Ja, men det tror vi och som Paulin säger så har vi ju också sett att det har verkligen börjat bubbla rejält. Sen så tror jag att många av liksom de då som skulle beställa de här tjänsterna fortfarande känner sig lite osäkra i hur man ska kravställa eftersom det faktiskt inte är en tjänst som har funnits på marknaden så himla länge och ofta kräver någon typ av IT-inköp så att liksom där tror jag också att, vad ska man säga, målgruppen är relativt omogen när det kommer till att köpa in den här typen av tjänster. Vilket också kan göra att det liksom kanske tar tid, man behöver hitta en partner som man också först och främst känner väldigt stor liksom tillit till och som inte bara kanske levererar en plattform och sen släpper taget utan man behöver hitta en partner som verkligen är med den under längre tid och det har vi verkligen försökt att vara med våra kunder. Att inte bara släppa så fort liksom IT-systemet är så att säga implementerat utan att verkligen finnas nära och som Paulin säger att inte liksom lämnar vid 1.0.
Anna Carlsson: Är det inte så också kanske att leverantörerna som kommer då från antingen HR-systemen kanske även har ett LMS i sitt HR-system. De förenklar det lite då och säger, men vi har allt här eller? Vad tänker ni? Att här med vårt verktyg så har vi löst problemet.
Emma Lindgren: Ja, men det skulle vi nog faktiskt säga att det är en förenkling och vi har ju ändå liksom demat många av produkterna på marknaden idag och det finns ofta ganska så här basala tekniska features som gör att det kanske inte faktiskt är fullt möjligt att skapa den här unika employee experience eller medarbetarupplevelsen som vi vill åt, utan det handlar precis som Paulin säger mycket om effektivisering, automatisering och så vidare och att stoppa in checklistor så att. Och där kanske man också som liksom inköpare av den här typen av tjänster också behöver på något sätt förlika sig med att det inte finns ett system som löser alla ens problem. Även om så hade varit helt fantastiskt. För precis liksom så som vi beter oss digitalt utanför jobbet så har vi ju också olika plattformar för olika syften och liksom i slutändan så jobbar vi ju även internt mot människor så att man kommer nog behöva ha olika system ett litet tag till för olika typer av HR-prioriteringar.
Anna Carlsson: Inte bara ett tag till tror jag.
Paulin Larsen Berglöf: Nej, men det är så himla intressant för där kanske vi är lite grann nu eller har varit. Att man har kanske eventuellt då implementerat ett nytt HR-system. Och så här finns det en onboarding och en offboarding och det är i dem systemen som man avvaktar lite grann för att se vad den ger. De ser vi kommer tillbaka nu när man har förstått att ja, men vi gör vissa delar, i HR-systemen och HR-systemen är helt fantastiska på sin core och i sin kärna. Onboarding och offboarding brukar mer vara tilläggsmodul i dem. Så det är ju helt naturligt att det är så. Så det är så himla intressant att se det nu dem som kanske tackade nej för ett halvår ett år sen kommer tillbaka. Men vi behöver ju ha den röda tråden. Och där är det ju IT personer som är ju helt fantastiska för de har ju jobbat många år med att upphandla system och är vana vid liksom vilken typ av teknik man ska använda. De säger, det är ju flera IT personer som säger så här fundera på vilket behov du ska lösa och sen väljer du system och det kan låta väldigt enkelt. Men vi uppfattar det som idag att man vill trycka in så mycket som möjligt i tekniken istället för att tänka tvärtom och då blir det ganska svårt och svårhanterbart och då får man ju inte ut max av processerna. Där tycker vi på vissa fronter att det börjar förändras men det känns positivt.
Anna Carlsson: Ja, det hoppas jag också. Ja, jag vill ju verkligen att man tittar på sitt behov först för att se vad det är just vi behöver och varför då och inte titta på exakt de processer som man genomför just idag utifrån den verklighet man har haft. Utan tar in intryck och tänker framåt så det behövs verkligen. Men kanske som jag pratar om då i det där avsnittet med att man har olika nivåer, att man på något sätt så kanske man måste datorisera först för att förstå själv vad som är möjligt. Förstå då att man fick utmaningar som man bara gjorde som förut och sen tar nästa steg. Men det är ju också, det kostar ju en del?
Paulin Larsen Berglöf: Men där Emma hade du någon bra tanke? Du sa det så himla bra för ett tag sen det här att man hoppar över ett steg. Jag trodde drog exemplet till när du bodde i Kina och jobbade där?
Emma Lindgren: Jo, men precis det i Kina då, så har man ju gått direkt från kontanter till liksom digitala betalningar. Man hoppar över kreditkortssteget, vilket ju innebär att man har kommit mycket längre med digitala betalningar i Kina än vad man har gjort någon annanstans i världen. Sedan finns det så klart många orsaker till det. Men ett viktigt steg är ju ändå att man liksom gick direkt från liksom steg ett till steg tre och det har liksom blivit diskuterat ganska mycket kring Paulin och jag. Det här med att man är liksom heller inte får, man får inte heller fastna för länge i datoriseringssteget för att datoriseringen innebär oftast att man ska automatisera och det kräver väldigt stora insatser och det tar ganska lång tid och det kräver framför allt liksom mycket resurser från olika typer av funktioner, inte minst IT internt. Så att vi skulle gärna se att man kanske snabbare hoppar från analog till digital till att digitalisera och kanske inte liksom blir kvar för länge i det här mellansteget. För vi är lite rädda att den är liksom alldeles för plattform och IT fokuserad så att man glömmer egentligen kärnan och man kanske fastnar mer i liksom problematiken och behoven för HR-avdelningen och för resurserna på HR-avdelningen. Och kanske har lite för lite tid att fokusera på sin slutmålgrupp. Vilket ju är chefer och medarbetare och vad är deras behov är. Så att hela tiden liksom rikta blicken mot slutmålgruppen och se hur man kan komma liksom till en plats där man gör det så bra som möjligt för dem så snabbt som möjligt? Även om det innebär att hoppa över något steg.
Anna Carlsson: Jag har faktiskt också reflekterat mycket. Ja, funderade på om vi pratade om det här lite när vi sågs innan när vi diskuterar innan vi skulle göra den här inspelningen. För jag har reflekterat mycket över det, vad jag ser i omvärlden och vad vi befinner oss i Sverige, att vi är långt efter i och ligger på ditt datoriseringsnivån generellt och därmed har fastnat. Vi borde kunna ta ganska snabba steg uppåt eftersom omvärlden har testat så pass mycket och det finns så mycket bra innovativa stödverktyg. Men sen gäller ju då som sagt att man måste också vara modig att kunna koppla ihop flera system med varandra eller ha parallella system för olika aktiviteter och det är väl det ni menar och så knyter man ihop det. När någon har då genomfört och startat igång, hur vet de då vad de ska göra och få hjälp i att komma ihåg de här olika aktiviteterna? Använder ni då och de olika stödsystemen för det som HR-systemet eller LMSet eller någonting annat?
Paulin Larsen Berglöf: Ja, här kan man göra på lite olika sätt. Vi har två samarbetspartners idag. Vi har ju lagt väldigt mycket tid på att gå igenom och jobba på baksidan av rätt så många olika typer av tekniker, system och plattformar så att där har vi kikat på vad. Vi har börjat i behovet och vi vill lösa för problem och vilken typ av teknik gör det bäst som kan skapa den här röda tråden över tid? Och då kan det bli att man hämtar som Emma var inne på, information från LMSet eller man kanske då pekar mot en kurs som ska gås vecka fem i LMSet eller som för någon kund som har ett superstarkt intranät så där finns otroligt mycket bra content. Men man hittar inte, man vet faktiskt inte hur man kommer dit och kanske knappt inte därifrån. Så där driver vi trafiken dit den bör vara och i vilket skede. Så vi lägger väldigt mycket tid på rätt information i rätt tid, rätt paketerad. Och det är väl det svaret på hur man bygger ihop det. Sen så i de teknikerna vi jobbar så är det ju väldigt viktigt att man får liksom informationen när man precis behöver den. Så att det är då man är mottaglig för den och i de teknikerna vi jobbar så kan man ju också se det liksom från en plattform där man ser ''ja men nu har jag så här många uppgifter framför mig'', ''det här har jag gjort'', ''jag deadlines'', ''jag har olika typer av task'', ''ska jag få påminnelser'', så att jag blir lotsad igenom det första året som en snitslad bana kan man säga. Så att man ska kunna luta sig tillbaka som medarbetare och chef, och när den här processen är över så har man egentligen inte med den mer att göra. Det är inte mängder av information som tankas in utan du är snarare på att resa så att det inte en plattform du går tillbaka till på det sättet efter du är klar utan då har den uppfyllt sitt syfte så är den borta.
Emma Lindgren: Det man kan säga är att man får det via mail och SMS. Men om man kommer liksom ändå åt någon form av portal där man också kan få liksom, vi kan lägga på tasks alltså uppgifter med påminnelser och så vidare. Så att det finns liksom ändå någon grad av alltså systematisering i det så att det inte bara liksom man tänker sig nyhetsbrevsutskick och alltså har roliga sms utan det finns, tekniken som vi använder är ju också liksom uppbyggd på ett sätt där du ska liksom skapa du ska ändå som driva ett beteende genom att du behöver göra vissa uppgifter och så vidare. Men jag tänkte bara om jag kan få lägga till en grej där Paulin på det för att bara för att återigen exemplifiera vad vi menar med en medarbetare upplevelse. Så jag beställde ganska nyligen såhär växter online på, jag tror det heter Plantredo och man ska nu göra någon reklam här så. Och om man tänker sig, liksom från det att jag la beställningen och på den upplevelsen som jag fick som konsument, ja men då la jag beställningen. Sen fick jag något utskick dagen efter som bara hur kul det var att jag hade beställt de här och sen så fick jag också frågan om jag skulle kunna tänka mig att eftersom jag hade då liksom beställt lite ovanliga växter eller vad det var. Men jag skulle kunna tänka mig vad en ambassadör för dem online genom att då lägga ut någonting i sociala medier och därigenom få x antal procent eller vad det nu var på nästa köp något sånt där. Men sen kom utskicken med ett väldigt liksom med ett väldigt tydligt syfte. De kommer efter att göra det fått leveransen så att efter någon vecka så kommer en påminnelse om hur dom skulle vattnas efter en annan tid så kom det då en påminnelse om hur jag eventuellt skulle plantera om de här, de här växterna. Och det tycker jag är så himla tydligt för att inom liksom extern kommunikation så har vi jobbat så i några år. Vi har förstått värdet av att leverera rätt information i rätt tid och att skapa den här upplevelsen. För jag menar att om jag skulle fått, samma dag som jag beställde växterna, information om hur de ska planteras om, om två månader så är det helt irrelevant för mig och det är precis så vi tänker onboarding också. Att jag behöver ju inte ha påminnelser om en kurs som jag ska göra i vecka åtta dag ett eller liksom chefen behöver ju inte ha liksom en mötesagenda för ett uppföljningssamtal man ska ha vid månad tre andra veckan i anställningen. Utan det behöver ju komma två veckor innan mötet ska förberedas och bokas in med en påminnelse och då liksom när mötet ska ske samt en uppföljning och påminnelse om hur man då ska liksom återkoppla kring aktiviteterna som man kanske kommit fram till under mötet och det är den här typen av psykologi som vi försöker, där vi försöker förflytta marknaden och den är inte helt lätt. Säger ju jag också som har jobbat med internkommunikation är nästan liksom tio-tolv år då. Alltså när jag började jobba så visste man inte ens med internkommunikation var så att det har tagit lite längre tid, men om man börjar tänka om kring hur vi kommunicerar mot externa målgrupper och vilken typ av upplevelser vi villiga att investera för att ge dem, kunder, konsumenter och så vidare och ställer sig frågan upplever vi att vi ger samma typ av erbjudande och upplevelse till våra medarbetare så tycker jag att tror jag att många skulle landa i nej och att man då blir det tydligt att man då inte ska fastna för mycket i teknikfråga utan ändamålet är något mycket större och mycket, mycket viktigare.
Paulin Larsen Berglöf: Det är ju så himla intressant när du ger den här liknelsen nu. För nu börjar jag bara reflektera på det. Det är exakt samma sak i offboardningen. För där blir det väldigt tydligt när vi väver in perspektivet, att man är ambassadör och man kanske till och med är kund eller potentiell kund när man slutar. Det är bara precis som det är någonting som klickar till då när man pratar om kundperspektivet och släpper lite det interna perspektivet. Så det var bara en reflektion på hur tydligt det faktiskt är nu när man tänker till.
Anna Carlsson: Och man har ju ganska länge också fokuserat mycket på rekryteringen och hur det är. Där pratar man ju om att nå ut till målgruppen och samla ihop dem och vårda dem, underhålla med meddelande. Alltså, det finns jättemycket där, men det har ju varit väldigt lite diskussion internt i att man inte lägger varken tid eller pengar på att vårda sin personal som man redan har även efter att man har blivit färdigboardad då på något sätt. Så att det är ju en, ja det är ju mycket mer vi borde lägga internt och nu speciellt så behöver vi verkligen vårda nu när man tänker på kompetensbrist och omskolning och vad man behöver tänka på för att verkligen ta hand om sina medarbetare. Men vilka är det som nu ni jobbar med? Vilken typ är det som vågar tänka nytt? Vilken typ av organisationer och företag?
Paulin Larsen Berglöf: Alltså vi har verkligen väldigt spridda kunder, vi är inte nischade i någon specifik bransch. Utan vi har allt från stora bolag som Intertek till exempel som har fått de 46000 anställda i världen och vi jobbar med nordiska organisationen. Vi jobbar med bolag som Sats till exempel. Vi jobbar även med offentliga sektorn så är en större stad, kommun och en myndighet. Så med det sagt och tillväxtbolag. Vi jobbar med Svea Solar som har en hypertillväxt och har behövt onboarda extremt stora nummerantal medarbetare per månad men också mindre tillväxtbolag. Så med det sagt så är vi ju inom alla branscher och storlekar faktiskt. Så något sätt tvärsnitt på något sätt. Men det är organisationer som har sett att det här är väldigt viktigt och som verkligen har ett fokus på att skapa nöjda medarbetare. Kanske också en del konsultbolag som vill differentiera sig genom de konkurrerar med talang som många andra. Hur sticker vi ut? Hur kan vi utmana oss som konsultbolag? Då blir det här en väldigt viktig del, så behovet kanske också de som har haft dyrköpta erfarenhet och tappat en del medarbetare och de som behöver få stora nummerantal medarbetare up to speed och inte har för mycket slack där liksom i de processerna.
Anna Carlsson: Och vad tror ni händer nu när det går när vi, nu spelar vi ju in det här lite i förväg innan det ska sändas. Men just nu så har ju lågkonjunkturen börjat kännas av i att man rekryterar lite mindre. Har ni sett någon utifrån erat perspektiv? Någon påverkan på det?
Paulin Larsen Berglöf: Ja, det är klart att man känner av det till viss del och också beroende på vilka typer av liksom organisationer man talar med. Dem som kanske jobbar mot consumer och det är tjänster som man kan strypa, de har ju det tuffare såklart. Men vi ser också att det finns en stark möjlighet att faktiskt sätta de här processerna i ett läge där man kanske har mer möjlighet att göra det och var redo sen för att gasa. Det kommer vi komma in i, men att vara redo då. Plus att de som tvingas säga upp medarbetare att ha tänkt till kring en offboarding så att man är redo att man inte väntar på den och att man också då för dem som man har tvingats säga upp man kanske kan få en boomerang om man skapar de här processerna på ett bra sätt när man sen behöver eller kan gasa på mer så att det är klart vi märker av.
Anna Carlsson: Men kan vi prata lite mer om offboardingen, vad har den för värde, hur ska man tänka där?
Emma Lindgren: Ja, men offboardningen är verkligen en produkt som vi tycker är superspännande och till Paulins poäng också, så ser vi också att med tanke på att vi kan gå in i lite tuffare tider så är vår starka rekommendation nu att dem kunderna som står inför att eventuellt liksom titta över den processen att verkligen göra det nu. Så att man liksom hinner trycktesta den processen för när det kan bli skarpt läge. Men där handlar det ju precis som onboardningen både liksom kring högt och lågt så att vi brukar prata om ja men tre områden egentligen som är de viktiga delarna med att en offboarding. Det första är såklart att säkerställa att man har ett fint och respektfullt och värdigt avslut. Oavsett varför anledningen till att den personen slutar är. Och precis som Paulin säger, dels är det liksom boomerangeffekten som man vill åt. Antingen kanske det är en medarbetare som, eller det skulle kunna vara en medarbetare som själv väljer att sluta, inte på grund av att egentligen man inte trivs så bra, utan man har bara liksom lust att kolla lite om gräset är grönare på andra sidan, men kanske en medarbetare som har ett väldigt bra och för organisationen och som man gärna vill välkomna tillbaka. Då vill man ju ha en process som skapar ett väldigt fint avslut så att den personen vill komma tillbaka när han eller hon liksom har skaffat sig lite nya erfarenheter utanför. Den andra delen är ju såklart ambassadörskapet att faktiskt visa att vi värderar de personerna som väljer att sluta minst lika mycket precis i slutet av anställningen som vi gör under den tiden de faktiskt är anställda. Så signalvärdet är väldigt viktigt upplever vi. Sen såklart är det så klart viktigt att också plocka in de delarna som har med lite mer kritiska saker som IT-säkerhet att göra. Alltså att det finns en struktur kring att man tar bort personer från organisationen, man meddelar IT kring vilka access till exempel som ska tas bort. Att marknad vet vilka personer som kanske ska bort från hemsidan eller ja, liksom vilka som ska ta bort från epostlistor och så vidare. Så att det är lite mer liksom den datoriserade delen av det. Men sen så ser vi också en jättestor del kopplat till lärandet och att man verkligen inte nyttjar det här liksom helt unika fönstret som man har sista tiden. Den här personen som ska sluta sitter ju inne med helt värdefulla insikter kring kanske hur verksamheten kan bli bättre. Vad anledningen är till att man faktiskt slutar. Alltså sådana insikter som ja, men många bolag tar in liksom dyra konsulter för att undersöka. Det kanske kan komma fram genom att man bara har några samtal och kanske har en anonym utvärdering eller enkät i slutet. Och där ser vi också även i utifrån ledarskapssynpunkten så har man också en helt unik chans att skapa lärande för chefen. Så vi i de resor som vi har byggt nu andra året så har vi fokuserat ganska mycket på just liksom vissa väljer att kalla det för exitsamtalet eller leaving conversation eller avslutande samtalet, men att det faktiskt, man verkligen hjälper chefen att skapa ett väldigt fint sådant samtal så att även om det ligger liksom en konflikt till grund att man får verktyg för hur man ska ha ett sådant samtal. Men att man också lägger in tid för reflektion för chefen efteråt att fundera på. Liksom vad kom fram, vad kan jag lära av detta? Även liksom efter medarbetaren faktiskt har slutat så att man nyttjar det här liksom den här inputen som kommer in till att också skapa ett lärtillfälle för chefen. Och det ser vi att inte jättemånga faktiskt har pratat om. Så att för att sammanfatta då är det både liksom lärandemomentet, det är ambassadörsskapet och sen är det också de lite mer liksom datoriserade delarna kring att ja, men skapa processer för IT-accesser och så vidare.
Paulin Larsen Berglöf: Ja, för det kan ju kosta väldigt mycket om man låter saker rulla på också. Och inte gör det praktiska och också det här med lärande. Jag tänker lite grann på att ja, men att ha en exitenkät till exempel och då har jag också fått feedback att ja, men folk svarar ju inte på det, men det borde man väl också kunna göra innan man lämnar precis som man gör en utvärdering på en kurs innan man går därifrån så att man verkligen får det här oavsett om de gör det anonymt eller inte. Alltså tänker ni där någonting annorlunda?
Emma Lindgren: Nej, men jag håller helt med och vi har ju tagit fram liksom standardiserade Whippy-KPI:er för vår onboarding där vi mäter som precis som Paulin var inne på innan, liksom ledarskaps stödet, om det är tydligt vad förväntningarna är på mig i min roll, ifall jag har fått utvecklas professionellt sedan startdagen och så vidare. Det mäter vi ju onboardingens första tre till sex eller uppemot tolv månader beroende på komplexiteten i rollen. Det vi har gjort i de offboardingresor vi har gjort det är att vi har tagit liknande KPI:er och ställt frågan ifall någon av de här orsakerna som vi vet är helt kritiska för att liksom under onboardingfasen också ligger till grund för att man slutar. Alltså är ledarskapet en anledning till att du slutar, slutar på grund av att det är otydligt vad som förväntas på dig i rollen, slutade på grund av att du inte känner att du kan utvecklas på arbetsplatsen. Så vi har valt att bygga ihop KPI:erna eller som mätetal eller enkäterna för de här. För det skapar ju också massa insikter tillbaka till HR av vad man eventuellt behöver liksom prioritera i mitten av medarbetarcykeln. Så att jag tycker absolut att man ska kombinera ett liksom face to face, alltså ett dialogsamtal på något sätt. Sen när man bestämmer att det är mellan chef och medarbetare eller HR och medarbetare. Det är får organisationens liksom struktur och behov bestämma, men att man också kompletterar det med en anonym enkät så att man får in den här, ja men inputen från medarbetaren innan sista dagen.
Paulin Larsen Berglöf: Och det som jag tycker är så himla intressant här är att det här med feedback och exitsamtal och leaving conversation eller vad vi nu väljer att tala om det. Det är tillsammans med feedback är sådana saker man har pratat om i det känns som hundratals år, men det har varit väldigt svårt att genomföra dem praktiskt och exitsamtal är en sån sak som oftast kanske inte blir av, den blir känslig, den gör sig inte eller man tar inte vara på effekten av det eller svaren från den på ett systematiskt och bra sätt. Likadant är det i onboarding hur man jobbar med avstämning och feedback. Det blir så stort, det blir så dramatiskt. Bygger man in det och digitaliserar det då höjer man det ett par nivåer där man sänker trösklarna för det här så att man gör det enklare. Det är så här vi gör det, så när jag kommer in som ny medarbetare så vet jag att ja, men det är så här det funkar, det sker ofta, det sker ganska enkelt, så därför blir det inte så dramatiskt och därför gör vi det och likadant är det ju med exitsamtalen. vi har tänkt ganska mycket hur sänker vi trösklarna, hur gör vi det enkelt? Vi vill ju rusta cheferna att göra och få dem att briljera i det här. Så det diskuterar vi väldigt mycket med våra kundorganisationer. Hur skulle det kunna se ut och ser så där? Så där ibland kan det bli enkät. Ibland kan det bli samtal med chefen, ibland HR involverad, i vissa organisationer har man ju externa personer för det här. Men att sänka trösklarna, träna de här beteendena, göra de enkla och ofta då blir det väldigt odramatiskt.
Anna Carlsson: Är det inte också, jag menar nu sitter du här och är kommunikationsspecialist, men jag känner ju allt det här handlar ju om kommunikation att också förbereda, sätta förväntningarna, varför gör vi det här. Vi vill lära oss, vi vill bli bättre, vi vill förändras, så handlar ju det mer om en kommunikation innan och då så antar jag att det blir enklare för alla och att det är lika för alla.
Emma Lindgren: Men du sätter huvudet på spiken och det är precis du, ja men du verkligen tar på någonting som vi så himla viktigt och som Paulin också är inne på att ett sånt här leaving conversation får inte bara bli en sån här tick the box exercise, utan det måste ju faktiskt vara någonting där man förbereder båda två både alltså chef och medarbetare och skapa bästa förutsättningar för en fin dialog. Och bara för att exemplifiera vad vi menar med det så för en organisation har vi till exempel byggt in då att chefen får förberedande frågor, får en färdig mötesagendan, liksom som det finns frihet och flexibilitet att justera, men att ändå ska finnas liksom ett förslag på hur en sådan här dialog kan se ut. Men också förbereda material, alltså artiklar och content som handlar om hur tar man till sig feedback på ett sätt som gör att det ska bli lite mindre och hur kan man skapa nyfikenhet kring det som medarbetaren säger? Istället för att liksom hamna i något slags försvarsläge. Och det jobbar vi med flera veckor då i de här utskicken till chefen. Så vi liksom tränar det beteendet hos chefen innan. För medarbetarna så handlar det ju om att förstå att det här handlar om att du kommer att bli inbjuden till det här samtalet, men också faktiskt att du har ett ansvar att förbereda dig. Så här kommer reflektionsfrågor till dig, så att din uppgift är till exempel att avsätta tid inför ett sånt här samtal och reflektera kring de här fem eller tio frågorna så att han eller hon också kommer förberedd. Det försöker vi träna mycket genom både on- och offboarding att man ska ta ägarskap kring processen både för chef och medarbetare, så att även om chefen eller HR kanske på papperet liksom äger processen internt så vill ju vi verkligen att medarbetarna ska känna ägarskap och precis till din poäng att då behöver man ju också liksom kommunicera och ge förutsättningar för hur man också kan ta liksom ägarskapet i ett sånt här samtal.
Anna Carlsson: Jag sitter och reflekterar över att det är ju också en stor förändring som vårt samhälle, i relationen arbetsgivare arbetstagare. Den förändringen har ju skett successivt över en lång tid och att det inte längre är att du inte bara har rättigheter, utan du har ju en massa skyldigheter som medarbetare och att den här kommunikationen och chefens roll blir mer och mer viktigt. Och det är ju inte bara i de här stegen i början och slut. Det här är ju något de har nytta av hela sin karriär, medarbetare och chef, eller hur?
Emma Lindgren: Ja absolut!
Anna Carlsson: Så det här borde ju tränas på av alla andra sen, så det är ju likadant när du ska ha det svåra lönesamtalet eller medarbetarutvecklingssamtalet. Det är ju samma egentligen, men ni fokuserar på då de här delarna. Ni ska kunna jobba överallt då, haha!
Paulin Larsen Berglöf: Vi är supernischade. Vi gillar att vara nischade så vi kommer, vi håller det. Vi håller onboarding och offboarding. Det finns mycket kvar att göra där så vi kör på det spåret och håller fokus.
Anna Carlsson: Jaha, och vad händer under 2023 då förutom att det är många som kommer att göra det här nu tror ni. Finns det något annat?
Paulin Larsen Berglöf: Ja, men tänker rätt mycket på det Emma varit inne på att mäta. Vi ser att det här kommer efterfrågas mer tror vi och också vara mer datainformerade. Hur fattar vi beslut utifrån från datan och de grunderna. Så det ser vi absolut att det kommer hända saker där. Det finns inte så mycket mätningar inom det här området så att vi vill gärna driva det framåt och vi märker att det tas emot väldigt väl och göra det här och titta liksom på en baslinjemätning och följa upp och så vidare. Och sen kanske kunna jämföra mellan organisationer på sikt också. Så att det tror vi är en del. Och en sak var vi inne på i början av podden. Det var ju det här med vi tror att man kommer gå bortom att man har one plattform-tänket och se den här röda tråden, att det här är en process över tid. Det ser vi också vissa förskjutningar kring och att man blir kanske en tydligare beställare av det. För det här är ju ganska nytt, så det är inte konstigt heller att det ser ut som det gör. Och också om man har fokuserat historiskt sett på att attrahera och rekrytera, så hoppas och tror vi att man kommer balansera det där lite och fördela det lite grann mer så att man också investerar i.
Anna Carlsson: Precis, resursmässigt?
Paulin Larsen Berglöf: Ja, precis och det krävs inte speciellt mycket för att väga upp en tung och bra process inom området. Så man inte tappar där och slutar liksom där.
Anna Carlsson: Och om man inte ska rekrytera lika mycket, det pratades i något inlägg på LinkedIn här att ja, men då borde vi omskola oss till karriärcoacher men det kanske borde istället flytta över dem till onboardingfokuserade resurser från talent acquisition till hela resan då på något sätt?
Paulin Larsen Berglöf: Gärna mycket bra!
Anna Carlsson: Men har ni något medskick till lyssnarna så här på slutet?
Emma Lindgren: Ja vi tog faktiskt med fem stycken medskick. Vi ska hålla det hyfsat kort, men för att bli så konkret som möjligt. Det första är att vi rekommenderar att man verkligen kör liksom en 1.0. Så att man inte har för höga krav från start utan bättre att ha 1.0 version upp and ready i 2023 och att sedan kunna liksom utveckla den allt som tiden går.
Emma Lindgren: Sen så har vi också sett att de organisationer som är riktigt duktiga med att lansera sin nya onboarding är dem som också, precis som Paulin var inne på innan, har också vävt in delar av organisationen också i uppbyggnadsfasen. Implementeringen är verkligen inte någonting som man bara ska liksom förkasta, utan att bygga upp processen i steg ett. Men den absolut viktigaste delen kanske faktiskt är hur man förankrar detta internt och hur man får ägarskap kring ledarna. Så att liksom precis som en rekrytering att inte pusta ut när man har skrivit kontrakt utan att faktiskt då resan börjar och sen har vi också ett kanske ett av de viktigaste medskicket att inte bara fokusera på en av målgrupperna utan alltid tänka att man bygger synkade resor för chef och medarbetare så att båda måste med på tåget.
Anna Carlsson: Och buddyn sa ni också?
Emma Lindgren: Ja och buddyn också absolut. Så egentligen tre resor om man ska vara riktigt cool 2023. Sen skulle vi också rekommendera att man försöker hitta en balans mellan det kreativa och det är lite mer teoretiska så att om man då tänker sig att man vill bygga den här medarbetarupplevelsen, hur kan vi också väva in kreativa moment i den här processen? Vi har liksom, nu har vi tagit exempel några gånger, men det beror ju på att det har varit så uppskattat, att för Svea Solar då som jobbar med att installera solceller. Där får man ett sms på startdagen kl. 07.00 med länk till Spotifylista som bara spelar sollåtar typ Here Comes the Sun och så vidare. Så sådana små delar som också gör att processen känns lite lättare och lite roligare och det är då man får upplevelsen och inte bara processen. Sen så det sista medskicket är verkligen att bygga över tid. Det tar i snitt 12 månader för en ny medarbetare att det bli fullt produktiv i rollen, så att inte släppa för tidigt.
Anna Carlsson: Ja, men det där jag fastnade på det där kreativa. Jag började tänka direkt att ja, men det är ju det man måste på något sätt också visa sin själ som organisation i det att visa upp sig. Vad är det vi står för? Hur vill vi uppfattas? Är man väldigt fyrkantig då så blir det ju så. Den där gillade jag verkligen att vara kreativ och tänka till vilka är vi, vad vill vi skicka med?
Emma Lindgren: Ja, men verkligen! Och man kan jobba med det på så många plan. Man kan jobba från tonaliteten i språket till bilder, men man kan också liksom väva in andra inslag. Vi brukar ha en avatar som leder postboardingen och i liksom grunden är Whippy Wilma men för Sats del så har personen liksom träningskläder och stora muskler och för en annan organisation så symboliseras någonting annat. Så att liksom det måste vara lite lekfullt.
Anna Carlsson: Gud vad bra tack så jättemycket för att ni delade med er av allt det här. Lite så där, ni har verkligen lärt dem nu förhoppningsvis att börja tänka efter själva och börja skapa sina egna, att få den här förflyttningen i marknaden. Så tack så jättemycket för att ni kom hit!
Emma Lindgren: Tack själv och tack för att du lyfter detta spännande område!
Paulin Larsen Berglöf: Tack!
