I veckans och säsongens andra avsnitt får vi träffa Frida Monsén, Manager Learning Lead och Karin E Svensson, Chief Information Security Officer på ICA Gruppen. Frida och Karin, som arbetar på den framåtlutande organisationen ICA Gruppen delar med sig av hur de tar till vara på och förvaltar medarbetares vilja och behov till utveckling. Vidare pratas det om hur man som organisation ska tänka med skills, reskill och upskill och vad den faktiska skillnaden är mellan just kompetens, som är knutet till en roll, och skills, som är knutet till individen. De delar med sig av sitt inspirerande projekt ICA Tech Greenhouse som handlar om att rekrytera IT och tech internt genom upskill och reskill. På så sätt tas redan interna medarbetare till vara på, då dessa har rätt typ av skills och potentialen till att utveckla sin kompetens in i en ny yrkesroll. Ta del och lär av ICA Gruppen, och framförallt våga satsa och utveckla era medarbetare framåt!
I podden pratas det om när en annan stor matvarukedja, Coop, blev i juli 2021 angripa av en IT-attack. Händelse som det pratas om kan ni läsa mer om här. När detta avsnitt producerades hade även ICA problem med sitt kassasystem, dock inte vad det framgår av grund av en IT-attack utan en driftstörning. Du kan läsa mer om det här. Vi väljer att uppmärksamma detta, så ni lyssnare är med på vad vi pratar om och var i tiden vi befann oss när detta avsnitt spelades in.
Transkribering av avsnitt:
Anna Carlsson: I detta andra avsnitt på säsongen får ni träffa en framåtlutad organisation och det är ICA Gruppen vi får ta del av projekttet ICA Tech Greenhouse som handlar om att hitta potential internt och omskola till roller inom techområdet eftersom det är en utmaning att rekrytera IT och Tech kompetens externt. Tillgången är som alla vet begränsad och det finns många fördelar med att istället omskola internt.
ICA Gruppen är en av väldigt få organisationer som arbetar aktivt med detta nya område som trender globalt men vi har inte riktigt kommit dit än lokalt i Sverige. Området har trendord som Quiet hiring eller helt enkelt Skills och stöttast ofta av någon form av skills tech. Jag är otroligt glad att Frida Monsén, Manager Learning Lead och Karin E Svensson, Chief Information Security Officer på ICA Gruppen vill dela med sig av sina erfarenheter så här långt. Vi diskuterar skillnaden mellan skills och kompetens, att skapa en lärande organisation, skills tech, chefens roll och mycket mycket mer. Ja, jag letar ständigt organisationer som ligger i framkant och genomför projekt på nya områden. Ni är inte så lätta att hitta. Så hör gärna av er om ni har något att berätta om.
Anna Carlsson, reklam: Learnster är morgondagens LMS för lärande organisationer. Upptäck nya möjligheter till kommunikation och informationsdelning för hela dina organisation. Bjud in dina ämnesexperter i framtagningen av interna utbildningar och lärresurser, och följ upp på dina medarbetares framsteg. Allt i ett och samma verktyg. Med Learnster tar du kunskapsdelningen till nästa nivå. Gör som ICA Gruppen och närmare 200 andra framåtlutade organisationer - transformera lärandet med stöd av Learnster. Läs mer på learnster.se.
Anna Carlsson: Välkomna till HR Digitaliseringspodden.
Karin Svensson: Tack!
Karin Svensson: Tack så mycket!
Anna Carlsson: Jättekul att ha er här idag och prata om ett område som är så hett som handlar om, ja vad kallar man det skills, talang, omskolning, hur gör man för att få tag på fler personer som ska jobba inom tech så kan man väl uttrycka det? Vi får se var vi hamnar någonstans, men vi börjar med lite presentationer, så vem vill börja? Karin tänkte jag.
Karin Svensson: Jag kan börja. Karin, jag jobbar då på ICA. Är idag CISO, Chief Information Security Officer, och har tidigare jobbat bland annat som stabschef inom IT-ledningen under lång tid, men har en bakgrund på faktiskt HR för länge sedan nu, men beteendevetare och sen har jag utvecklat med på lite olika sätt och så.
Anna Carlsson: Spännande bakgrund tycker jag, men du har varit länge på ICA?
Karin Svensson: Jag har varit länge på ICA över 20 år faktiskt.
Anna Carlsson: Fantastiskt! Vi kommer ju tillbaks till det och så har vi Frida.
Frida Monsén: Frida Monsén, jag jobbar som Manager Learning Lead på ICA Gruppen. Och det betyder att vi jobbar med alla ICA Gruppens bolag kring lärandefrågor.
Anna Carlsson: Och var du för bakgrund då?
Frida Monsén: Ja precis, jag är ju relativt ny in på ICA, jag har jobbat på ICA i två år och det är faktiskt min första roll inom en HR-organisation ska jag säga. Tidigare har jag jobbat i ja, men mer produktnära roller inom tech, primärt inom start up med signed kundupplevelse och sen så har jag ju en bakgrund som lärare också jobbat många år med ja men digitaliseringsfrågor frågor och lärande kopplat till utbildning.
Anna Carlsson: Som en riktig specialist på det här området, då kan man väl säga lärande?
Frida Monsén: Och det skulle jag väl nästan våga påstå att jag är.
Anna Carlsson: Men ICA, organisationen det är ju en lite speciell organisation eller företag eller vad ska man säga med sin struktur med sina handlare och liknande? Och Karin, du som har varit där länge? Kan inte du berätta litegrann?
Karin Svensson: Om jag kan berätta lite. ICA består ju till största delen av dagligvaruhandel, alltså vara 1300 handlare och våra livsmedelsbutiker. Men det som inte alla ser alltid det är ju den här stora organisationen som finns bakom butikerna. Där det handlar om att skapa allra bästa förutsättningar att analysera kundbehov, enormt mycket data som vi vill ta vara på för att ha det bästa sortimentet. Vi tar fram avtal med leverantörer. Vi säkrar transport till alla våra lager och sen ut till butikerna. Det är ett väldigt flöde av varor här varje dag, men också e-handeln bakom det då och det som är speciellt som du, säger Anna med ICA är ju att handlarna är ju helt egna företagare och driver sin egen butiker utifrån sin lokala marknads bästa förutsättningar och sina behov. Men utöver då den delen som vi kallar för ICA Sverige så ingår ju som Frida var inne på även banken, ICA Banken, Apotek Hjärtat sedan några år, vårt fastighetsbolag och även en livsmedelskedja i Baltikum så att det är en spännande blandad verksamhet.
Anna Carlsson: Hur många medarbetare pratar vi om då på ett ungefär?
Karin Svensson: Direkt anställda i ICA Gruppen är 25 000 ungefär och sen tillkommer då alla egna handlares egna anställda i butikerna.
Anna Carlsson: Jag har aldrig förstått riktigt att det är så stort på själva de egna anställda, men det har förändrats under åren eller i hur verksamheten har utvecklats.
Karin Svensson: Ja, dels är det ju i apoteket finns det ju många medarbetare och så vidare och sen även i Baltikum har vi ju många, många egna. Men det är ganska mycket folk också som jobbar bakom på huvudkontoret för att få allting att snurra. Det är ju bred, det är ett brett spektrum, kan man säga verksamhet i ICA.
Anna Carlsson: Och det gruppen gör som sagt, det sätter förutsättningarna. Är det också kring HR-frågor och liknande är det också gemensamt eller är det? Är det handlarna för sig kring det. Vad drar man gränsen någonstans?
Karin Svensson: Handlarna får ju att göra eller ska ju göra utifrån eget driva sin egen verksamhet, men de kan köpa tjänster inom dom flesta områden av koncernen så vi säljer också till exempel ekonomi, redovisningstjänster eller reklamtjänster eller vad det nu kan vara för någonting IT, inte minst då så att det finns mycket att erbjuda och väljer själva.
Anna Carlsson: Ja, precis, man är inte tvungen att köpa utan man kan gå till andra och göra sitt eget?
Karin Svensson: Absolut och det vill vi att man ska göra till viss del också. Att det ska vara lokalt anpassat till varje för det håller oss på tårna också internt när vi är konkurrensutsatta med interna och externa varor och tjänster.
Karin Svensson: Och Frida då? Du som började på ICA, hur kommer sig att du valde just ICA för att få din HR-anställning?
Frida Monsén: Ja precis. Jag hade ju jobbat som konsult inom HR innan hade jag gjort liksom mer strategier för lärande, för det började ju egentligen i produktbenet. Att när du ska göra en produktimplementation på ett större företag så inser man ju hur mycket liksom som är organisatoriskt och som handlar om mindset och change. Och jag känner att jag ville så gärna jobba, liksom i en större organisation med förflyttning hela vägen och inte bara gå in och ut som konsult och då, ICA var ju det bolag som jag hade sett låg i framkant att det var modigt och drivet när det kom till lärande-frågor och kände att här skulle jag både kunna bidra men också lära och utvecklas själv inom det här området. Det var vad som lockade mig till ICA idag.
Anna Carlsson: Och vad har du sett på just HR-perspektivet? Är det något som har gjort dig, ja men som du har blivit överraskad av eller har det bara bekräftat din externa bild sen du har börjat?
Frida Monsén: Nej, men det finns ju så otroligt mycket mer där bakom och just komplexiteten med alla bolagen och att hitta förutsättningarna för liksom att ICA har ett tech community på nästan 1000 personer som jobbar inom det och liksom förutsättningarna inför det. Det var ju ingenting som jag hade vetat om eller förväntat mig innan och sen allting kring ja, men kring data och analytics och det som finns på andra sidan. Jag skulle säga att det är en väldigt mogen HR organisation och jag har lärt mig otroligt mycket sedan jag kom till ICA om HR är i stort, inte bara om lärande som är min nisch.
Anna Carlsson: Nej, för jag har ju haft förmånen att lära känna flera personer inom ICA och börjat lära mig lite om hur vad som händer också på HR-techområdet och jag blir imponerade över ICA som organisation och det som händer och jag ser att man i många lägen ligger i framkant också på andra områden, så ett spännande företag.
Frida Monsén: Ja, men det är det verkligen.
Anna Carlsson: Och som många säkert har en hel del åsikter kan jag tänka mig.
Frida Monsén: Ja så kan det vara, man väljer vilka man lyssnar på precis.
Anna Carlsson: Men jag tänkte vi skulle börja med att titta lite på för du sa det här att det var en bra lead in till frågan kring det här med 1000 personer inom tech. Det här är ju någonting som är en utmaning på väldigt många organisationer, man har sin huvudsakliga verksamhet, men ska man ha all den här tech-kompetensen. Men kan inte du gå lite djupare in på din roll Karin som du har?
Karin Svensson: Det kan jag göra. Och jag började en ny roll nu i våras som informationssäkerhetschef. Så det handlar ju om att säkra våran data kan man säga. Allting som handlar jag menar dels om hur vi analyserar kunders behov och allting kring det, men också att i och med att vi levererar varor varje dag till 1300 butiker. Det är otroligt mycket ordrar som ska hållas ordning på. Det är fakturor i flera led och det är ja, men extremt mycket, extremt mycket data internt. Och också vårt varumärke för att vi är ju väldigt stolta över vårt varumärke och det är ju ett av de mest älskade varumärkena i Sverige och det är klart att det vill vi fortsätta vara. Och då handlar det ju om vilket förtroende som kunderna ger oss i att förvalta deras data också så att personuppgifter är enormt viktigt för oss att vi hanterar på ett långsiktigt, hållbart och säkert sätt då.
Anna Carlsson: Så vad är innebär ditt jobb i praktiken? Hur länge hade du haft det nu?
Karin Svensson: Ja, några månader nu så att det handlar ju om att vi ska hitta risker i vår hantering. När vi gör nya affärer kan man säga, vi utvecklar ju vår vardag, utvecklar vår vardag, vår verksamhet, våra processer och vara IT-system hela tiden. Vi har en väldigt offensiv agenda, så det är ju en del av varför vi är ganska många personer inom IT och tech på ICA. Vi har en väldigt offensiv utvecklingsagenda och har haft under väldigt många år, så det är väldigt roligt att jobba inom IT, det blir väldigt HR-nära också då om man säger på det sättet att vi behöver utveckla organisationen hela tiden, men i och med att vi gör det så måste vi titta på vad innebär de här nya tekniska situationerna och hur jobbar våra leverantörer till exempel. Säkra att vi har leverantörer. Vi har ju mycket leverantörer inom IT att de jobbar på rätt sätt och att de har sina säkerhetsåtgärder och att de inte har data i USA när vi inte vill att de ska ha det och så vidare, till exempel för att det finns olika, ja, men det finns olika risker i olika scenarier helt enkelt så att analysera det och att ge goda råd till chefer i organisationen och då att inte begränsa att vi använder data utan så mycket som möjligt. Men att vi gör det på ett ansvarsfullt sätt och att det håller så att vi inte råkar ut för några onödiga läckage eller risker internt.
Anna Carlsson: För det har ju att göra med både persondata. Det handlar om väldigt mycket annan data också och så tänker jag på den här händelsen plötsligt nu när den här med när butikerna stod still. För det hade ju också med det att göra hur man valde och leverantörens leverantör.
Karin Svensson: Ja precis. Och det var ju en även om det kan säga krisen som du pratar om här med som det var framförallt Coop som råkade ut för den. Men det är ju fruktansvärt. Det är ju ingenting som man önskar någon någonstans utan här har vi också att samarbetet ska jag säga mellan företag för att se till att vi kan säkra saker tillsammans. Men det är någonting som man absolut inte vill hamna i där någonting blir låst helt enkelt och hela verksamheten behöver stänga ner eller hitta andra sätt att hantera det, men det är också någonting som vi jobbar med kontinuerligt. Vad gör vi om IT systemen går ner? För så har man liksom att nej, men det finns inget annat än att de ska gå upp igen. Ja, men man vet inte hur länge de ligger nere. Så vad gör vi då, vad finns det för vägar så att man behöver vara lite kreativ i den bemärkelsen.
Anna Carlsson: Det kan ju lägga en länk till någon av nyheterna kring den här händelsen som handlade om utpressning och liknande.
Karin Svensson: Precis. Det finns ju många exempel på det exakt som är talande.
Anna Carlsson: Om de vill veta mer som inte kommer ihåg det här. Men jag tänker ditt byte av roller från HR.
Karin Svensson: Till IT? Precis.
Anna Carlsson: Vad har gjort det och vad gör du att du byter på det sättet?
Karin Svensson: Alltså, det är väl någon typ av behov av utveckling tror jag. Jag jobbar ju med utveckling och tycker att det är otroligt spännande och vill utvecklas själv hela tiden också. Och det var väl lite varför jag drog mig faktiskt HR från start för att jag ville utveckla organisationer. Det var det jag jobbade med primärt och på HRs utvecklingsavdelning på den tiden. Men sen när jag kände att nu har jag utvecklat allt som jag kan göra i den här rollen så behövde jag ta ett nytt steg och då, det kunde jag gjort på många olika sätt då. Men jag pratade med en chef i organisationen och hon sa, men du måste komma till oss Karin och det var inom en verksamhetsutvecklingsfunktion och då klev jag dit helt enkelt och jag har väl alltid, och det var en utvecklingsorganisation som sedan blev alltmer IT och till slut så sitter jag då i IT-ledningen och ansvarar för våran utveckling av verksamheten där och jag har väl alltid sett det så att det är väldigt roligt att ha ett ben på fast mark och ett ben på lite ny mark. Om man tänker sig att man ska öva det någon typ av flod så får man ta det som går liksom, men man har ju ett ben på en sten och sen så letar man efter en ny sten och så kliver man dit och sen tar man nästa så att jag har väl alltid tyckt att det är väldigt, väldigt häftigt att vara i någonting nytt samtidigt som man är stabil i det man kan och så vidare. Sen gäller det att hitta vad är mina, du var inne på ordet skills tidigare, men liksom vilka är mina skills och vad kan jag? För det finns någonting nästan alltid som bär i en ny roll. Det gäller lite grann att hitta det. I mitt fall var det projektledning som var att jag jobbar med projektledning på HR och sen blev jag projektledare i verksamheten tänkte jag, åh, det här blir spännande, väldigt mycket nytt. Jag kommer inte klara detta och så funkade det från dag ett därför att det var faktiskt inte så otroligt annorlunda då.
Anna Carlsson: Så det kanske andra kompetenser hos dig som gör att man är nyfiken och gärna lär sig nytt och liknande.
Karin Svensson: Ja, men Frida har ju pratat jättemycket om detta när vi pratar liksom om hur ska vi utveckla eller inte erbjuda inte hur ska vi utveckla, utan hur ska vi erbjuda möjligheter för människor att utvecklas inom ICA och inom techsidan då för vi behöver ju så mycket talanger och vidareutveckling av talanger. Att det handlar ju om att hitta medarbetarnas egna drivkrafter i det. Vad vill de utveckla, vad kan de, vad är de nyfikna på? Men också att det behöver finnas då en drivkraft inom personen att vilja göra något nytt, för det är ju helt avgörande. Vi kan inte utveckla någon som inte. Som inte har intresse av det och det finns ju något fint i att stanna kvar på samma position också, för att då blir man ju väldigt stabil i det och vi behöver ju sådana personer också som har erfarenheter av liksom en lång tid på sin egen position. Men vi behöver också nyttja ny talang då så att det är väl det är väl den här interna drivkraften som man behöver och som men det behöver finnas en jordmån också. Det har ju alltid funnits på rika och när folk frågar mig, men Karin, varför har du stannat så länge på Ica? Du är ju inte en person som stagnerar direkt. Så är det just det. Det har alltid funnits i jordmån. Jag har alltid haft bra chefer. Jag har alltid fått egentligen i princip göra väldigt mycket av det som jag är intresserad av att ta väldigt mycket egna initiativ och även utbildningar och utveckling på det sättet då. Så att det är helt avgörande.
Anna Carlsson: Ja, jag tycker det är intressant för det här påminner lite om vad jag befann mig innan jag startade eget då, så det är ju ett antal år sedan men. Då befann jag mig på IBM som också hade en samma syn på medarbetare att man. För det första där kanske jag kunde ibland se att man pushade för mycket. Det här med att du hela tiden måste utveckla dig. Men när man ville det då fanns det alla möjligheter att röra sig runt i organisationen och lära sig att ta på sig nya roller. Att man fick ta det här, våga och ta stå någonstans. Jag har byggt kundcenter, det är vad vi ju inte riktigt vad jag hade bakgrund. Jag har IT bakgrund då ja, så att jag tycker det här är jättespännande att kunna våga lita på att man kan utvecklas, men kan vi inte prata litegrann om det här ordet skills eller kompetens eller vad vi nu ska kalla det? Vad är det egentligen då?
Frida Monsén: Det är ju intressant att du säger skills eller kompetens eller vad vi nu ska kalla det, för vi brukar ju prata väldigt mycket om kompetens liksom och som Karin beskriver sin roll att kompetens det är just i relation till en roll, men sen så har vi alla också skills som är på olika sätt överförbara och kanske mer hållbara över tid och våra skills de kan vi plocka med oss och sedan omsätta i nya sammanhang. Så för mig har skills varit på många sätt, liksom ett sätt att både ja, men tänka och designa för lärande men också som en ja, men som ett ramverk för att ja, men driva utveckling och särskilt intresserad har jag varit av det som är för det finns ju tekniska skills och skills som är kopplade till en viss domän men sen så har vi ju också de här skillsen den går under en massa olika namn, en del säger power skills, andra säger soft skills. Jag brukar prata ibland någon generella eller överförbara skills och det tycker jag är otroligt intressant. För ofta är det ju de som gör att vi faktiskt har möjlighet att flytta mellan roller och att faktiskt lyckas i det som vi som vi tar oss för. Du nämnde nyfikenhet till exempel som en sådan del, vi har samarbete, vi har analytiskt tänkande, kreativitet och så vidare.
Anna Carlsson: Ja, för det här är ju, men sen låt mig förstå då hur du tänker kring ordet skills. Är det för att ni har engelska som språk i organisationen? Men vad är skillnaden mellan skills och kompetens eller är det samma sak? För jag tycker det här är jättesvårt, vad ska jag använda för någonting?
Frida Monsén: Vi har ju inte engelska som språk i organisationen och det har ju utmanat lite för att jag tycker inte att det finns ett ord som är direktöversättbart till svenska för just skills och har därför valt att använda det istället. För att kompetens som vi säger det är ju väldigt kopplat till den roll som du har just nu att du bygger upp din kompetens i relation till rollen. Men en skill kan du liksom förvärva över tid, utveckla och det som din, brukar prata om skills som valuta. Att veta vilka skills man har i organisationen. Det är att veta liksom vad sitter medarbetarna på som vi sen kan ja, men på olika sätt och hur nyttjar vi den typen av skills som vi har på olika ställen? Men pratar vi kompetens ja, men då kommer vi igen in på i relation till den roll som du sitter på just nu så jag ser skills som liten så har kunskapsportfolio som du kan plocka med dig mellan olika roller och sen omsätta i ett nytt sammanhang för att utveckla och bygga upp din kompetens igen som Karin håller på och gör nu i sin nya roll kring informationssäkerhet.
Anna Carlsson: För då bygger man ju på, man tar tillvara på alla de här som man har som individ. För jag brukar också dela upp det här i att du är en palett som individ. Att du har så mycket med det och allting vet man inte ens om eller vet inte organisationen om.
Karin Svensson: Det är ju rätt intressant när man coachar sina medarbetare som chef, till exempel om man ska få någon att göra någonting nytt som den kanske inte har gjort förut som den är lite skraj för. Då handlar det ju väldigt mycket tycker jag som chef om att faktiskt liksom lyfta fram det som den personen har. Ja, men du, du har gjort det här förut. Du har gjort allt det förut, men det här kan du det här kan du det här kan du just för att liksom synliggöra för medarbetaren vilken återigen, vilken foten har på fast mark då och vad den kan prova plus att om någonting händer då, vad gör vi då liksom? Men då står vi bakom och så vidare. Men just det här med skills så får medarbetarna att liksom att synliggöra det ihop med medarbetarna, vad är det som de faktiskt har med sig här? Och det bär otroligt långt, särskilt om man är liksom nyfiken på att testa lite nytt ihop så att det är ett väldigt bra begrepp.
Frida Monsén: Ja och du sa ett nyckelord där också synliggörande. För att mycket utav de här mer abstrakta skillsen eller kompetenserna om man vill använda det ordet det handlar ju om metakognition att förstå att det faktiskt är en Skill som jag använder mig utav för att på det sättet också medvetet kunna applicera den i olika sammanhang, men också för oss som jobbar med lärande att vi är ibland väldigt. Så här fokuserade på när det kommer till skills. Ja, men hur ska vi kunna mäta? Och liksom vi pratade stressmoment och vi pratar data som jag tycker är superspännande? Man kan få massa people data kring det här, men det är ju också ett designverktyg om vi vill ha medarbetare som är duktiga på att lösa problem som kan samarbeta etcetera ja, men då måste ju vara lärande insatser vara utformade på det sättet också. Då kan vi ju inte bara sätta dem på en digital kurs eller i ett klassrum eller någonting annat liksom så och det är där jag tycker det blir så spännande om man går hela vägen med skills så kan det verkligen.
Anna Carlsson: Du menar om det är en viss skill som man vill hitta och utveckla, då kan man också använda det i sitt lärandekoncept helt?
Frida Monsén: Ja men precis, det blir som ett ramverk. Det här använder vi, jag har ju plockat det från spelvärlden att om man har spelat mycket dataspel, så vet man att där jobbar man hela tiden med skills utifrån att det är uppdrag som man ska lösa och det är nästan alltid också utifrån ett teamperspektiv. Att ett team blir inte framgångsrikt om man inte tittar på hela teamets skills. Vad har vi för olika delar och hur kan vi tillsammans lösa uppdragen?
Karin Svensson: Jag tycker det är jätteintressant också kopplat till det här som vi pratade om med tech som ibland kan skrämma väldigt många människor för att man har liksom inte erfarenheten av tech. Man är inte tekniker, man kan inte liksom man kan inte de här programmeringsspråken. Man förstår inte hur det hänger ihop och allting sånt där. Men det man har med sig är ju sina soft skills och det är otroligt viktigt för att man klarar sig heller inte i en utvecklande techvärld med bara sina hard skills på det sättet att man bara kan det här. Det kan man det kan nå en viss bit, men man kommer ju inte så mycket vidare sen så att just det här att kunna liksom att kunna problemlösa att kunna vara kreativ, att kunna prata med andra människor, det är någonting som kanske folk som tittar in i techvärlden som inte är i den, inte riktigt förstår. Och så många som varit lite frågande till mitt liksom karriärbyte eller vad vi nu ska kalla det, men byta bana då från HR till tech att det bar ju otroligt långt det. Man ska veta det att inom techbolag så är man otroligt kunnig inom HR och mänsklig utveckling därför att det krävs hela tiden att människor utvecklas och den typen av kunskaper blir också otroligt viktiga för att få ut något värde av tekniken. Så att har man och är duktig på sina soft skills så där kan man ha en framtid inom tech - jag bara säger det.
Anna Carlsson: Ja, men precis. Men att vara duktig, hur är det där med självinsikt? Hur ska man göra för att upptäcka sina skills, alltså om man är yngre eller kanske aldrig har funderat på det. Vad är det bästa verktygen för att få fram vilka medarbetare då som har vad och som behöver vad då i sin utveckling?
Frida Monsén: Ja, men det där är ju jättespännande och där har ju vi jobbat alltså, vi gick ju väldigt relationsbaserad företag och mycket har ju handlat om personliga kontakter att liksom ja, någon som känner någon som vet att och etcetera då och det är där jag tycker det blir intressant med vilka möjligheter som kommer med den nya generationens tekniska plattformar kopplat till skills till exempel. För det var ju något som vi märkte när vi började jobba med upp skilling eller vidare, vad ska vi säga på svenska?
Anna Carlsson: Omskolning?
Frida Monsén: Omskolning eller uppskolning.
Frida Monsén: Uppskolning av våra medarbetare att då gick jag runt och pratade med alla och frågade och vad behöver vi och vad är behoven etcetera? Men det tar ju jättemycket tid och det blir ändå inte en valid bild skulle jag säga. Hyfsat blir det ju, men nu har vi ju och sen så när man börjar prata liksom skills och skillsmappning och kompetensmappning då finns det väldigt mycket legacy sig kopplat till det för ingen har någonsin lyckats, säger man då, med att göra en sådan på organisationsnivå att inventera för att det blir utdaterat innan du har börjat göra så och där tycker jag att det är väldigt intressant nu för på något sätt så måste vi ju ha ett mer datadrivet sätt för att ska du få tag på medarbetares skills på individnivå då behöver du använda teknik för att få fram de bitarna och då får du också en transparens i det som vi inte haft tidigare. Att nu som det är nu så är risken att vi missar en massa skills där ute för att du kan omöjligt veta vad alla sitter på och just eftersom vi också tittar på skills som är överförbara att du kanske jobbar inom ett helt annat område, men du har fortfarande skills som skulle kunna appliceras eller bli superanvändbara och skapa nya affärsmöjligheter i ett annat område. Så att det är ju ditåt vi håller på och förflyttar oss. Men vi är väldigt tidigt i den resan fortfarande.
Anna Carlsson: Och det är ju tidigt tekniskt. Alltså om man tänker på vilka lösningar som nu har dykt upp. Nu har jag tittat på det här området för det är ju, många är väldigt nyfikna det här med skills-tech. Hur kan vi ta reda på vem som och så finns det, nu har det ju exploderat med fristående leverantörer, men också de traditionella HR-systemleverantörerna som försöker hitta modeller för att göra det här och den första hajpen, den var ju så här alla ja, halleluja. Nu har vi skills tech men sen så visar det sig var ju inte så enkelt egentligen, men jag tycker det är intressant att man går från så många olika angreppssätt och testar nu så alla de här olika leverantören och kan ju titta från att du gör själv, self assesment, så du själv talar om vad du är bra på, vad du gör och även då fritid och eller tittar på vad du gör och hur du beter du vad du skriver om. Alltså det finns så många olika sätt att samla ihop den här informationen på, jag håller ju helt med. Att teknikens möjligheter här att hjälpa dig att förstå vad du faktiskt har mer det är inte alltid man förstår själv vad man har.
Karin Svensson: Sen är ju frågan om man vill göra det här på liksom makroperspektiv på företaget. Men då måste ju också organisationen vilja nyttja sig av det. Och hur ska man göra det? Hur får det utväxling i vardagen faktiskt. Är det så att man kan samla ihop och bemanna ett projekt utifrån skills eller ska vi göra ett lärandeprogram för några som vill utveckla sina skills eller vad vill man göra med den datan? Men det är ju framför allt kanske också på mikronivå eller om att mikro låter ju lite smått kanske, men på medarbetarnivå, alltså att för det handlar ju om enskilda medarbetare och vad den också närmaste chefen kan föra för typer av samtal med medarbetaren hur man kan få den att komma loss och mycket av det som vi har pratat om också att ha ett sammanhang där chefen inte känner att man äger sina medarbetare utan att medarbetarna jobbar på företaget och kan utvecklas i det. Men det behöver liksom komma till någonting. Inte bara insamlandet av skills utan vad vill man som företag och vad ger man för förutsättningar för att använda.
Anna Carlsson: Och är det så att ICA då har givit de här förutsättningarna? Vad är det som skapar den här miljön? För sen kan vi prata om det här projektet som har startat mycket vad jag förstår. Men förutsättningarna inom organisationen, hur är synen på det här området?
Frida Monsén: På skills?
Anna Carlsson: Ja och att det här med att odla sina medarbetare och inte äga sina medarbetare för jag håller med, där är ju jätteviktigt för att man ska kunna röra sig vara med på nya projekt och förflytta sig från en roll. Då måste man ju ha en stöttning.
Frida Monsén: Men på en strategisk nivå så är det ju supertydligt att det är ditåt vi ska kring de delarna, att det är ett förhållningssätt som ICA stöttar på alla sätt sen är det tar ju alltid tid att göra en förflyttning, en förändring på det sättet. Men när väldigt många, när saker poppar på många olika ställen i organisationen samtidigt. Då brukar ju det vara ett tecken på att man står inför någon form av skifte och just nu så är det väldigt många av våra chefer som pratar på det sättet att man ser intern rörlighet som en förutsättning för att skapa karriärmöjligheter för våra medarbetare på ICA till exempel. Och när det kommer till skillsdelarna, det här makroperspektivet som du pratar om Karin, att jag som chef hur jag ska utveckla mina medarbetare, att chefer som liksom ser just skillssettet som man tittar på som ett gemensamt språk. Att nu kan jag ha ett meningsfullt samtal om lärande och det blir tydligt dels för vad en individ ska lägga sin kraft för utveckling på, men också vad vi som team behöver komplettera eller jobba på och förflytta och det som sagt var några är ju alltid early adopters, de springer före, de gör det fullt ut, de ser oss som möjliggörare och på andra ställen så behöver man kanske jobba mer med att tillsammans titta på men vad skapar det för värde? Hur gör vi det här tillsammans då?
Anna Carlsson: Och det är ju egentligen inte så konstigt för att om ledarskapsrollen har varit på ett visst sätt och hel i hela samhället, svenska samhället och även i andra samhällen i hur du så att säga äger och chefen i allt och tidigare var ju den som hade all kontroll och kontakt med liksom omvärlden skulle vara dina Göteborg person och så plötsligt så ska vi vända på det här och det blir så transparent vem som han kan vara och vi ska öppna upp. Det är ju en otrolig förändringsresa för alla de ledarna som finns i organisationen.
Frida Monsén: Och samtidigt, vi har länge liksom stått för ja, men värderingar som inkludering, mångfald, allting det. Och att det blir transparent och att man faktiskt kan visa men det här är jag, det här är min profil. Det här är möjligheterna som finns. Det är ju ett sätt att jobba för och fortsätta bygga dem värderingarna som jag ser det. Så att i längden så har jag svårt att se att vi inte skulle kunna gå den här vägen, så.
Anna Carlsson: Ska vi gå in på projektet som startade som heter och nu kommer inte jag ihåg Tech Greenhouse ICA Tech Greenhouse. Så jag menar allt det här som vi har pratat om nu, skills och förutsättningar har ju med det att göra. Men hur kom det här projektet till?
Karin Svensson: Ja, men det var ju faktiskt lite roligt för det var ju precis det här behovet som fanns som Frida sa. Att det liksom det poppar alltmer liksom i organisationen och vi hade ett behov inom våran del då att öka antalet medarbetare helt än vi behövde rekrytera. Vi behövde utveckla. Och behövde satsa ordentligt på personal internt för vi hade behövt växa väldigt snabbt för vi ökade våra investeringar inom IT och tech. Och vi såg att då måste man helt enkelt ta in konsulter för att göra det snabbt. Men sen behöver du bygga upp intern personal och så. Och så att vi såg att vi behöver ju satsa inom det här området och vi behöver göra det ganska brett. Och i samband med det så pratar jag med Frida och jag vet inte hur vårt första möte kom till där riktigt, men det blev liksom som hand i handske eller som varm kniv i smör. Jag kommer ihåg den mötet. Jag kommer liksom aldrig glömma det blivit så här nästan rörd när jag tänker på det. Frida hade då liksom på egen hand. Vi hade byggt upp ett behov eller där skapas ett behov hos oss under ganska lång tid och jag hade ganska, jag hade börjat sätta ord på detta för vår egen del och liksom börjat prata om vi måste göra någon typ av systematisk satsning och då har Frida liksom utifrån sitt perspektiv tagit fram tekniker. Hon har en teoretisk bakgrund inom detta och hon hade börjat inventera behov att prata med våra medarbetare och hade liksom förslag på koncept som vi skulle göra jag. Det är liksom helt fantastiskt, så det var väl liksom både att Frida var liksom förutseende och såg det hända och vi såg det internt, så det var väldigt, väldigt häftigt faktiskt.
Anna Carlsson: Så vad var din syn på det här. Vad hade du, vad kom du ifrån?
Frida Monsén: Ja nej, men jag jobbade mycket ihop med vårt rekryteringssystem och det var Camilla Wikland som då var chef för vårt rekryteringssystem. Vi hade jobbat tidigare med frågor kring reskilling och upskilling och hon och hennes team såg ju också den här utmaningen som du beskriver, givet att många utav de rekryteringar som vi lägger internetkapacitet på kopplas just till IT tech och att det var så tydligt att behov och efterfrågan gick inte ihop. Att det som man sökte efter var ofta en väldigt typ av senior kompetens med många års erfarenhet och på marknaden så fanns liksom mer juniora medarbetare så, men vi anställde inte den typen av kompetens just då. Och då så började vi prata om organisationen och Karin var en av dem som jag pratade med då och väldigt många andra och då kom också en önskan fram att men vi vill fokusera väldigt mycket på våra interna medarbetare och ge dem möjligheter att utvecklas. Att det handlar inte bara om att få in ny kompetens utan också att behålla den vi faktiskt har kvar. Man pratade om vikten av att bygga en lärande organisation för IT Tech så utifrån det, så att mötet med Karin blev ju någon form av islossning där liksom. Jag pratade med jättemånga och fick mycket positiv respons. Men det var först då liksom som vi fick styrfart och det började hända grejer, liksom när vi krokade arm kan man säga.
Anna Carlsson: Och hur gick det till praktiskt sen när ni, ni hittade varandra och bara ja?
Karin Svensson: Sen var det ju inte allting enkelt ska man ju inte säga bara för att två idéer möts liksom. Utan det som vi såg också är väl lite det som var inne på innan att, det är ju ett helt nytt synsätt också, eller helt nytt ska inte säga. Men det är ett nytt synsätt i det att ja, men en chef och dennes medarbetare och man har liksom kontroll på läget, till att se det lite grann som att ICA har behovet och medarbetarna har viljan och det kan skapas ett värde utifrån det. Men det innebär ju också att vi var tvungna att slå sönder en del lite invanda mönster och det blev min roll lite grann då som ambassadör liksom utifrån ett IT-ledningsperspektiv att se att men okej, det kanske inte är det bästa för en enskild. Vi pratar mycket om chefen här, men det är trots att chefen som sitter på väldigt mycket mandat kring detta. Det är inte upp till chefen fullt ut utan alla chefer jobbar ju också på företaget och vill också att det ska bli bra på helheten. Men då behöver man liksom lite grann zooma ut ta ett steg tillbaka och se att men det blir bättre. Det kommer bli bättre för oss alla om vi jobbar på det här sättet om vi också promotar utbildning, till exempel till våra medarbetare som de kanske inte har nytta av exakt på den positionen de är på idag utan bygger för någon annan roll, det är lite läskigt till det också. Om jag gör det, om jag bygger en medarbetare och den känner så här. Ja, nu vill jag testa mina vingar någon annanstans. Det är lite läskigt. Man får inte liksom. Det är lite tabu, men det är så lite läskigt. Men att då se att men den kan flyga liksom någonstans internt och jag kan få någon annan från ett annat håll och så vidare. Att liksom delta i det här större spelet med 1 talang marknad, men det blev ju ganska positivt, ganska snabbt ska jag säga för att när man väl börjar prata om det och ja men inspirera chefer kring de greater good i det och att man kommer få tillbaka någonting. Då var ju i princip alla väldigt positiva, väldigt snabbt men man ska inte hoppa över det. Man ska inte glömma bort det.
Anna Carlsson: Jag menar att de jag har lyssnat på de techbolag som säljer liksom plattformarna för det här. Det är ju precis det som de har tagit upp och som jag brukar ta upp när jag pratar om det här, att det är ju en otroligt stor förändring för hur cheferna kommer att få det. Och den kultur man måste skapa och den tillit i att jag gör någonting för den större organisationen och för medarbetarna, medarbetarna får ju växa och de kommer ju bli ännu mer trogna, både tycka om sin chef mer om de får den här möjligheten. Så att det finns en massa. Men det är så svårt för många att se faktiskt.
Karin Svensson: Och sen är det ju, medarbetare i olika förstås, men om man tror ibland att alla vill utvecklas så att alla är ganska liksom framåt och liksom tar för sig. Men är väl också min erfarenhet att historiskt, liksom om man tittar på de medarbetarsamtal som man har haft med medarbetare som säger så här, men vad krävs för att man ska få en utbildning eller vad kan erbjuda för utbildningar och så man har inte riktigt man, tar sig inte medarbetarna tar sig inte tiden och tror inte att det ligger inom deras mandat att ens leta efter en utbildning och föreslå den. Så säger man så här, men det finns så lite pengar till kompetensutveckling kan medarbetarna säga och så har de aldrig ens föreslagit någon utbildning och det är väldigt speciellt liksom, man får inte glömma bort det, att man behöver också man behöver uppmuntra medarbetarna till att föreslå saker att liksom vara offensiva kring sin utveckling. Och kanske är det en generationsfråga, kanske blir det lite bättre nu framåt för att många ser sitt eget värde och så vidare, men man får inte missa det. Och då bör man också prata inte bara som enskild chef, utan man behöver prata som organisation till sina medarbetare. Att det här är vad vi vill. Det här är vad vi önskar.
Anna Carlsson: Och det är ju ett värde som man redan har då vi rekryterings tillfällena men visar upp det här. Det är ju precis det som alla undersökningar visar på att det är många som letar efter organisationer man kan få utvecklas inom, sen kanske man hamnar i en roll där man vill stanna och det är ju fine med det, men just den här att man måste vara jättetydlig med att genomsyra hela man kallar väl det lärande organisationer eller vad kallar man det?
Frida Monsén: Ja jo, men lärande organisation, det är ju ett begrepp som vi använt länge liksom, men sen att faktiskt komma dit. Det är ju ett ständigt dynamiskt organiskt arbete. Man blir ju aldrig klar som lärande organisation egentligen skulle jag säga.
Karin Svensson: Och det här att det krävs så många förutsättningar för att det måste finnas någon typ av liksom. Det måste finnas något frö i medarbetarna att vilja. Det måste finnas något behov liksom så att det kan fyllas. Det måste finnas någon typ av, okej vad är lärandesituationen då som jag kan hamna i och ganska ofta så behövs det någon typ av teknisk förutsättning och det var ju det som blev så häftigt här liksom i drag, liksom att man kunde, att HR kunde bli ett draglok för detta och som Frida har jobbat väldigt techbaserat också. Det gör ju tech leder ju inte till allt som är positivt, men ibland kan det ju också bli ganska. Det kan bli storskaligt. Det kan bli snabbt och så vidare. Det kräver inte att man har tio möten med någon för att det ska det finns så många ställen där en sån här läroresa kan stanna och även om personen själv hade en drivkraft och så vidare och vill dra det någonstans så finns det tajming också ibland som blir fel efter ett par månader och så fallerar det och så vidare så att det behöver finnas en väg liksom som kan ganska snabbt rullas ut när någon har möjlighet och potential och det var ju det som var häftigt här med satsningen som gjorts internt. Och i det liksom kommer tillbaka till skills igen liksom och kopplar ihop där för att det som du nämnde liksom kring kompetensutveckling att medarbetare kanske förväntar sig att det är någonting som man får att en utbildning, att synen på lärande och där har ju vi jobbat länge över tid redan innan vi började med Greenhouse så de bitarna kring själva lärandetransformationen att se på vad är lärande för någonting och att lärande i sig att bygga sitt eget lärande det är också en skill någonstans och det hänger ju ihop med den lärande organisationen. För att om du har medarbetare som är skillade inom att bygga sitt eget lärande och förstår hur jag gör det och att synen på lärande är mer än att jag går en kurs och får någonting av organisationen tillbaka. Det är då det verkligen kan börja hända saker. Men igen, då måste man ju ha den jordmånen sätta den plattformen så.
Anna Carlsson: Och jag tänker också att man måste ha en uthållighet för det som du säger att en individ kan, det kan ju gå upp mycket i arbetsbelastning och lika hur får jag förutsättningar måste hålla i den här viljan, men hur har ni gjort det praktiskt då? Hur hittar ni personer och vet vilka som har den här potentialen att kunna då omskolas till en techroll eller en dataanalytiker? Eller vilka roller det nu är som ni har valt att fokusera på?
Frida Monsén: Ja men precis. Nej, men nu så har det ju varit egentligen i annonsering internannonsering. Det är framför allt ICA banken som har kommit långt med sin del kring reskilling och det vi tittar på nu, då blir det annonsering både externt och internt liksom, för att få till den här mixen för vi tror fortfarande att vi behöver få in människor så att det är ju en del kring själva reskilling-benet och sen så ska vi också komma ihåg att det är många chefer som är duktiga att göra det här själva med sina medarbetare. Vi är ju bara involverade i delar av det och reskillning-delen är ju en del. Sen har vi ju den delen som också är mer att liksom hela tiden uppdatera din kompetens så att vi vet dels vad som är viktigt för organisationen. Vad behöver vi vara på något års sikt och vad behöver våra medarbetare för att fortsätta vara relevanta i befintliga roller så att mycket kring det som vi har gjort har ju varit en kombination av att vi rent praktiskt arrangerar bootcamps utifrån de principer som vi tror på, det vill säga praktiskt, hands on lärande, mycket problemlösning, samarbete som man kombinerar med byggandet med egna digitala lärresor, lärande i sitt team där majoriteten av lärandet faktiskt sker och att börja bygga strukturer för mentorskap. Att man ska kunna hitta andra som kan hjälpa en, ta vidare sitt lärande. Så det är liksom den ena delen, men den andra delen är ju våra ledare att faktiskt också bygga kompetens i organisationen. Hur jag själv stöttar mina medarbetares lärande. Så att kunna leda lärande.
Anna Carlsson: För jag tänker att det måste ju finnas då om man då går utgår ifrån det här med intern annonsering, då måste man ju skapa den här förståelsen i organisationen för att förstå att det här är relevant, jag kan söka. Att det inte är att jag måste vara fixt och färdigt utan så det är ju en lång byggtid för att få till både kulturförändringen och sen hur man beskriver de har lärresorna då för de som är intresserade tänker jag.
Frida Monsén: Ja, men precis. Så där, vi har ju pratat jättemycket om det som vi beskriver som rekrytera på potential, som kanske också ibland uppfattas lite som ett buzzword att många pratar om det. Det är också mycket förutfattade meningar. Jag har några utav mina rekryterare som jobbar, vi jobbar i cross team då, som brukar inleda dialogerna och säga, det betyder inte att vi tar vem som helst från gatan så. Att det fortfarande är en väldigt liksom gedigen rekryteringsprocess, men där man tittar på den typen av skills som skapar förutsättningar för att lära som öppenhet till exempel. Det är ju mer på personlighetssidan då. Men det är ju ett sådant drag som vi vet har betydelse för lärande och man kan titta utifrån lärandestrategier. Man kan titta utifrån kognitiv förmåga etcetera då. Och det får man ju vara tydlig med. Det mest extrema, det är en kollega till mig tror att hon annonserade du behöver inte kunna någonting om det här jobbet vi lära dig allt men den här och den här och den här, liksom attityden var så då.
Anna Carlsson: Det här är jättespännande, men har ni tänkt att ha någon, vi pratade ju om det här med att teknologin kan stötta i det här. Det är ju det där att våga att ha självinsikt i att förstå att jag nog kan ha en potential i den här, så då om man ska lita till hur ens chef ska uppfatta det här och hjälpa en att förstå att man kan röra sig. Men teknologi framåt är det tänkt att det ska finnas någonting som stöttar i det här arbetet då för att hitta potential och potentiella medarbetare.
Frida Monsén: Ja, men absolut. Det är ju en del i visionen för vårt digitala ekosystem framåt. Att ha den plattan egentligen där både jag som medarbetare ska kunna visa vem är jag? Vad har jag för skills? Men också har möjlighet att hitta möjligheter internt, kunna hitta mentorer, lärandemöjligheter och även se vad som är strategiskt viktiga områden att lära inom för oss på ICA att ha den kopplingen och transparensen.
Anna Carlsson: Så ni är på den resan helt enkelt?
Frida Monsén: Vi är på den resan som många andra bolag också är på kan tilläggas då, men ja men en spännande pilot som vi får se vart det leder sen.
Anna Carlsson: Och jag tänker det här också att det finns något annat som är lite så där trendigt nu. Hur tänker ni kring man pratar om att man ska ha sin egen lärandebudget, alltså på individnivå. Tänker ni någonting där kring eller styr ni inte det utan är det byggt också på potential att man kan få lägga ganska mycket tid på den här omskolningen för att få till de här resurserna som man behöver i andra delar av organisationen?
Karin Svensson: Men erfarenhetsmässigt så tycker väl jag i alla fall att man tycker alltid att man går in med ganska men lite för liten budget för utbildningsaktiviteter, men den blir tyvärr nästan aldrig använd. Så att jag ska säga att den är ganska den är ganska liten. Lägger man mycket arbetstid så är det en sak, men det är ju försvinnande lite pengar egentligen som vi lägger på omskolning eller på utbildning. Om man jämför det med vad kostar en extern rekrytering, vad kostar det att ha en konsult inne under vakans tid till exempel? Så att det är ju otroligt. Men från medarbetarperspektivet så tror jag att man ser den kostnaden som ganska hög och det är nog därför som att man är försiktig med att fråga efter en kurs som kostar fyratusen eller vad det nu kan vara för någonting.
Anna Carlsson: Men hur ser det ut? Hur har ni lyckats med de medarbetare för nu? Har ni gjort det här ett tag de här omskolningen till just de IT-relaterade rollerna, hur har det gått? Vad har resultatet varit?
Frida Monsén: Nej men både och. Mestadels, så går det ju bra för medarbetarna men ibland så blir det fel också så och jag tror att vi har jättemycket kvar att lära på det området och att för att det ska, för att sådan sak verkligen ska flyga så ja, men så krävs det att man lär från sina erfarenheter och ja men också har en fokuserad satsning mot det området skulle jag säga så. Ja men väldigt spännande det som har gjorts men väldigt mycket kvar också. Jag skulle säga att the best i yet to happen i min värld.
Karin Svensson: Och sen får man väl dela upp det lite i direkta effekter och indirekta effekter för att det är klart att bara det att vi pratar om de här sakerna gör ju att det finns en känsla hos väldigt många människor att ja, wow, jag jobbar på ett företag som vill att vi ska åt ett håll och det är otroligt inspirerande. Man blir också väldigt positiv till andra som utvecklas istället för att man hamnar liksom i någon typ av avundsjuka eller vad det nu kan vara för nånting, men det blir liksom ett väldigt naturligt flow inom företaget. Så det är också en sådan sak att bara att känna att om jag vill trycka på gasen så finns företaget där och stöttar mig så att det har vi ju pratat om hela tiden att business case är ju större än de enskilda casen.
Anna Carlsson: De är så svåra att mäta det ju det.
Karin Svensson: Ja men man kan känna det i medarbetarundersökningar och den typen av satsningar.
Frida Monsén: Och tittar man på ICA banken då som är de som har gjort det här mest liksom det är ett mindre bolag i den större gruppen liksom, som har jobbat med det väldigt sammanhållet liksom, drivits av en stark HR chef, Hannah Schultz som tidigare hade den rollen som jag har nu men som nu har klivit in som HR chef på banken, där har ju det påverkat liksom både internt deras medarbetarundersökning, liksom hur människor ser på karriär och utveckling, men även externt att de har sett en väldigt stor, liksom lättnad i liksom rekrytering och inflöde när man jobbar med det så fokuserad som de har gjort på ICA Banken så. Och då är det kanske inte så att procentuellt sett är det kanske ganska få roller som har blivit reskillade, men potentialen är ju enorm och känslan i bolaget att här finns det möjligheter för mig att förflytta mig och fortsätta bygga min karriär.
Karin Svensson: Nu pratar vi ju också ganska mycket om egentligen den enskilda medarbetaren och att den behöver utvecklas och så vidare. Eller behöver man att det finns utrymme för den utvecklas. Men det här blir ju också en kulturfråga för ett helt bolag. Om man pratar med innovation, till exempel transformationer, förändringar som är spännande men svåra. Men har man ett sånt här synsätt i grunden och har man liksom lagt en grund för det och pratat om det då blir ju också framtida hinder väldigt mycket enklare att ta sig över för att då vet man att man kan utvecklas också som bolag så att det ger ju ytterligare kraft åt liksom den större, vad det nu är, digitalisering eller internationalisering eller vad vet jag? Men liksom de förändringarna som man står inför totalt sett så att man får inte glömma det, att det är ju liksom individerna är ju en sak, men det är ju också vart man förflyttar sig som ett helt bolag och att ta till sig nya synsätt är också en fråga likväl som att ta till sig ny kunskap i sin roll.
Anna Carlsson: Jag tänker också på jobbar ni med andra? Nu har vi pratat det här med tech bristen, men finns det andra roller som ni också jobbar med som tänker att där ni behöver fylla på med kompetens eller där man känner att den behöver byggas på något sätt?
Frida Monsén: Ja, alltså egentligen så. Så själva synsättet gäller ju hela organisationen och. Och just kunskapen om hur man gör det här den är ju generisk eller den är ju liksom inte riktad just mot IT tech och det är ju det som är att bygga liksom en plattform för en lärande organisation. Det är ju att skapa saker som sen går att applicera och omsätta i andra områden också. Nu har vi valt att ha IT tech som våran fokusmålgrupp. Givet att det är så många svårrekryterade kompetenser även om det börjar lätta lite på marknaden.
Anna Carlsson: Kan tacka lågkonjunkturen för det, eller?
Frida Monsén: Det vet jag, vet inte om man ska uttrycka det så.
Anna Carlsson: Det har ju andra effekter såklart.
Karin Svensson: Men Frida och jag pratar ju också om i min nya roll. Där behöver det ju också utvecklas nya kompetenser. Det är ett område som där det sker väldigt mycket väldigt snabbt och dels att titta på liksom de medarbetare som till exempel jag har inom detta, men också att vi behöver ju förflytta organisationen. Man behöver lära sig saker, man behöver få nya perspektiv. Man behöver kanske tänka på lite och i nya parametrar när läget kring data security och så vidare förändras och det handlar ju om pedagogik. Det handlar om att människor och ledare behöver lära sig nya skills att addera till sina befintliga och så vidare så att det är någonting, man kan ju applicera det här på lite olika parametrar, så vi har lite.
Anna Carlsson: Det handlar ju om kulturen att hela tiden att det är att i min vardag så behöver jag lära mig lite eller mycket och att ha de här hur man ska göra det hur man ska lära sig på olika sätt för olika individer.
Frida Monsén: Ja, vi har ju faktiskt inte ens berört AI och hela den aspekten men det har ni säkert pratat om i andra poddar, men det driver ju på just den delen att alla behöver ju titta. Det behöver vi också göra oss över liksom. Ja, men vad? På vilket sätt påverkar det våra processer, arbetsflöden? Vad ska vi göra, vad ska vi inte göra? Att just den här kompetensen, både teknologisk litteracitet, liksom de bitarna, men också lära att lära eller lärandestrategier kommer ju bara fortsätta öka det behovet egentligen.
Karin Svensson: Och nu har vi pratat mycket medarbetare och chefer också medarbetare. Men det är också många, många på chefsnivå som jag upplever också känner att oj, det händer så mycket nu liksom ens hela skillssett blir lite grann ifrågasatt för den erfarenheten man hade tidigare kanske faktiskt inte är positivt varje gång utan den kanske också sätter en del hinder eller hinder men den sätter världen i en kontext och nu är vi i en delvis annan kontext. Och hur ska man se på detta? Så att det är ju många som behöver, ja men behöver ruskas om men ändå känna att det bär. Men om man har grundstenar som låg i det men det finns också erfarenheter som kan hindra ibland, så hur ska man hur ska man tänka kring det?
Anna Carlsson: Så det finns mycket för dig att göra.
Frida Monsén: Men det finns det. Är någonting som jag vill sätta liksom om man ska sätta någon form av yrkesstolthet i det man gör så är det ju att man som medarbetare på ICA ska känna sig trygg med att vi har en tanke med att följa med i den utvecklingen och att det ska finnas möjligheter att lära sig och fortsätta vara relevant inom det yrke man jobbar i eller att byta till något annat för reskilla sig.
Anna Carlsson: Så som sista fråga, finns det något medskick ni vill skicka till andra organisationer utifrån allt det ni gör och har lärt er?
Karin Svensson: Ja, men jag skulle nog ändå säga att vara jag skulle uppmana till att vara lite offensiv att tänka igenom, man kan lite grann hamna i liksom återigen medarbetarförhållande. Men tänk igenom egentligen på företagsnivå. Vad är det för kompetensutmaningar vad är det för kompetensproblemen man har idag och om man tänker på vad har företaget eller organisationen för uppdrag? Hur ser den målgruppen ut, hur förändras kunderna till exempel kundernas behov, hur förändras de leverantörer man har liksom varit de kan erbjuda och har man möjlighet att ta vara på den potentialen som sker just nu i den kompetensbasen man har eller skulle man behöva skifta på något sätt internt, liksom inte de uppenbara kompetensproblemen hela tiden. Och vi saknar den här typen av kompetens utan vad är det för att verkligen nyttja företagets potential titta på vilka kundbehov är det egentligen man skulle kunna tillfredsställa om man jobbade på ett annat sätt och med det menar inte jag att man ska behöva tillföra massa ny kompetens utan jag tror att medarbetarna känner på sig det här ganska ofta. De som jobbar kundnära och vill åt ett visst håll. Men det är lätt att bli lite traditionell i vad vi behöver för kompetens för det är också liksom hela basen, för hur ska vi utvecklas, fundera på vad företaget behöver, vart behöver företaget eller organisationen ta sig och börja utifrån de kompetensutmaningarna och skapa någon typ av vision med det, för att där tror jag att där får man med sig medarbetarna väldigt enkelt också. För att de vet också vad som är på gång utanför företagets väggar, så det tror jag finns en, jag tror det finns en enorm potential att ja, men återigen ta ett steg bakåt zooma ut lite och titta på vad det är värt egentligen företaget på väg för annars så kan man ju utvecklas liksom i linje med sina planer. Men man kanske inte transformeras utifrån sin potential, så det är väl liksom den viktigaste frågan, vad är det egentligen som det här företaget behöver?
Anna Carlsson: Och då tänker jag också på en sak som du sa nu att det kostar inte så mycket som man kanske tror att göra det här utan det handlar om att investeringen ändå inte är, för det kan ju låta så himla stort. Kom du på någonting du vill skicka med?
Frida Monsén: Ja men jag satt och tänkte på det, jag tänker. Jag funderar jättemycket liksom kring skills just nu som många andra organisationer och det vill skicka med kring det är att det är inte lätt för att det vore enkelt då hade alla redan gjort det. För att när du väl får det funka så är det så otroligt kraftfullt och fastna inte i liksom det som man ser som hinder eller att det här har vi gjort förut eller vi använder olika begrepp liksom, utan ge inte upp där och kanske så kommer ni gå på en massa nitar och liksom tycka nästan att men det går ju inte. Men när man väl liksom kommer fram då har man så mycket att hämta i det man också kan bredda den här definitionen av vad det till för. Det är inte bara för att mäta och följa upp och liksom så här, utan som Karin pratade om synliggörande design för lärande, språket kring lärande. Så det är mina varmaste rekommendationer
Anna Carlsson: Perfekt! Och tack så jättemycket för att ni kom hit till podden och delade med er av det här.
Frida Monsén: Tack!
Karin Svensson: Tack själv!
